О принципе 10% самого сурового босса США

10.01.2011 347 4
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (Еще не оценили)
Загрузка ... Загрузка ...
A A A

Джек Уэлч (Jack Welch родился 19 ноября 1935 года в городе Пибоди, штат Массачусетс) став президентом General Electric разработал, так называемую, схему учета человеческого фактора, суть которой состоит в разделении сотрудников на три категории — А, B и C.

1. В категорию «А» входят сотрудники-лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: они должны быть максимально энергичными, умеющими мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда исполнять обещанное.

2. Категорию «В» — «сердце» компании — составляют компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличает только одно — меньшая инициативность.

3. К категории «С» относятся сотрудники, которые показывают худшие результаты из-за лени или неспособности выполнять свою работу.

Исходя из этой схемы, Уэлч внедрил для своих топ-менеджеров жесткую пропорцию — 20-70-10, которой они должны придерживаться при оценке работы персонала. То есть каждый руководитель обязан был выделить среди своих сотрудников 20% наиболее инициативных представителей категории А и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было.

От сотрудников категории «C» нужно было нещадно избавляться. Именно они и входили в ежегодно увольняемые 10% сотрудников. Комментируя увольнение работников категории «С», Уэлч говорил: «Это непросто. Никому не нравится принимать трудные решения. Кое-кто считает жестоким и неэтичным увольнение «слабых десяти процентов». Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, которые не дают им перспектив для роста и возможностей разбогатеть. В GE все построено на другой схеме: мы стараемся найти хороших, сильных сотрудников и помочь им по мере сил. Меня можно обвинить в том, что я перегибаю палку. Но я следую моему главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары».

Процедура сокращения управленческого персонала была не менее радикальной, но несколько отличалась от «селекции» исполнителей. К менеджерам Уэлч относился с большим вниманием, оценивал не только результаты их деятельности за текущий период, но и потенциал. Управленцы в GE тоже были разбиты на категории:

1. Справляющиеся со своими обязанностями и разделяющие новые ценности компании — кандидаты на повышение.
2. Не справляющиеся со своими обязанностями и не принимающие новые ценности компании — кандидаты на увольнение.
3. Разделяющие новые ценности, но не справляющиеся со своими обязанностями — кандидаты на обучение.
4. Справляющиеся со своими обязанностями, но не принимающие новых ценностей компании — кандидаты на перевоспитание.

Судьба менеджеров из первых двух групп не вызывала вопросов, с остальными отношения складывались сложнее. Не справляющимся со своими обязанностями единомышленникам пытались помочь: обучали, повышали их квалификацию, переводили на другие направления работы, где они могли проявить себя более успешно. Нелояльных новому курсу профессионалов пытались «обратить в веру», но чаще всего с ними все-таки приходилось расставаться. Стратегия подбора руководящих кадров изменилась: преимущество стали отдавать собственным сотрудникам.

Когда читаешь о каких-то подходах и тактиках работы, то всегда возникает резонный вопрос — а чего он добился своими методами? Уэлчу удалось сломать устоявшиеся стереотипы: в результате проведенных преобразований компания избавилась от многих непрофильных направлений деятельности и бесперспективных производств, число работников сократилось с 412 до 222 тыс., производительность труда значительно повысилась. Управленческая структура GE обрела гибкость, повысилась эффективность принимаемых решений, в компании стал привычным творческий, энергичный и гибкий подход к решению поставленных задач. Цена роста эффективности была высокой, но такие жесткие, даже жестокие методы управления позволили превратить GE в одну из самых дорогих корпораций мира.

  • http://twitter.com/kisasosisa kisasosisa

    такая градация сотрудников это как лечить грипп во время эпидемии, вместо того чтобы заранее уколоться вакциной. при качественном hr-менеджменте, мотивации и обучении сотрудников категория с и не должна появляться.

    в больших компаниях, конечно, какой-то процент будет появляться из-за масштаба компании, но в маленьких — легче предвосхитить, чем отсеивать потом бездарей и лентяев.

    • http://twitter.com/ice_scream ice_scream

      В «Клиенты на всю жизнь», которые ты мне дала почитать, есть толковый фрагмент: «Книги по управлению говорят, что, если у вас много лишнего времени, вы можете обучить каждого правильно выполнять работу. Я бы не сказал, что книги врут, но в небольших компаниях, вроде нашей, намного проще заменить человека, создающего проблемы. Мы не можем тратить время и средства на тех, кто не может нормально работать и заботиться о клиентах. Нам некогда ждать, пока кто-то найдет себя. Конкуренция слишком свирепа, так что уволить кого-то — это не грех.»

      По-моему, это на эту же тему, только масштаб меньше.

  • http://twitter.com/kostyll Константин Рябенко

    Категория С — это неизбежность, которая присуща любому обществу. Всегда найдутся люди, которые «идут не по своей дороге».

    • http://twitter.com/ice_scream ice_scream

      Согласен, очень полезно им помочь найти свою дорогу, а не позволять идти по чужой.