«Кто?» — в цитатах

Прием на работу неподходящего сотрудника обходится компании в сумму, которая превышает размер его заработной платы в 15 раз. Чтобы избавить руководителей от таких убытков, Джефф Смарт и Рэнди Стрит разработали простую и понятную стратегию найма сотрудников.

Основатель MorningStar, Джо Мансуэто, утверждает, что: «Ваш успех как менеджера не более чем результат того, как хорошо вы умеете выбирать себе сотрудников».

Считаю, что рекомендации, которые дают Джефф Смарт и Рэнди Стрит, следует внедрять для эффективного найма сотрудников. Книгу рекомендую к прочтению, а ниже приведу самые яркие моменты в цитатах, которые зацепили.

Глава 1

Ваша проблема номер один

Подбор кандидатов  за  пределами  компании —  самый  неблагодарный труд. И    одна  из  главных  ошибок  нанимателя —  его  оценка  резюме. Ведь  что  это  такое?  Это  описание  карьеры  человека,  в котором его достижения преувеличены, а неудачи завуалированы. 

Объективная  оценка  также  отсутствует  в том,  что  Кельвин Томпсон,  главный  менеджер  по  набору  персонала  в Heidrick&Struggles,  называет  «грубейшей  ошибкой  нанимателя» —  в светском интервью. 

Вуду-рекрутинг

Задумайтесь  на  минуту:  как  именно  вы  и другие  менеджеры подходите к найму персонала? Если вы по-прежнему не разобрались, каким образом в вашу команду проникли недееспособные сотрудники,  то,  скорее  всего,  вы  все  еще  носите  одну  из  десяти излюбленных масок комедии кадрового вуду.

1. Ценитель прекрасного. В суждениях об искусстве часто срабатывает  обращение  к интуиции.  Хороший  критик способен  за  несколько  минут  дать  полную  оценку  новой  картины.  Однако  при  найме  персонала  рекрутеры, уверенные  в своей  способности  с лету  «прочесть»  кандидата, легко могут оказаться жертвой искусного фарса.
   Как  мошенникам  бывает  легко  всучить  торопящемуся покупателю поддельную картину вместо оригинала, так и   людям, страстно желающим получить работу, удается подделать интервью, если оно занимает всего несколько минут. Инстинкты и внутренние ощущения срабатывают до обидного плохо, когда дело идет о найме. И если вы  принимаете  сотрудника,  руководствуясь  чувствами, то можете расплатиться сильной головной болью.
2. Губка. Популярный прием у сверхзанятых менеджеров: перепоручить  интервью  всем  кому  не  лень  и воспользоваться  их  докладами.  Цель  такого  поведения  губки, вбирающей  в себя  все  подряд, —  по  возможности  затянуть  время,  которое  будет  потрачено  на  расспросы. Но, к   несчастью, менеджеры никогда не координируют свои действия в этом случае, и каждая новая беседа сводится к списку одних и тех же предсказуемых вопросов. Мы  сами  видели  такое  многоразовое  интервью,  когда кандидата шесть раз подряд расспросили о его хобби — скайдайвинге.  В сумме  было  потрачено  больше  60  минут на тему, вообще не имеющую отношения к работе. Зато выяснилось, что кандидат — опытный скайдайвер. Ура! А заключение, которое делает «губка» о возможном кандидате, редко бывает глубже, чем «Он отличный парень!».
3. Обвинитель. Многим  менеджерам  нравится  роль  обвинителей,  которых  они  видели  по  телевизору.  Они  подвергают кандидатов агрессивному допросу, подкидывая им каверзные задачи и логические головоломки. Почему люки круглые? Как рынок работал в прошлом? Мы даже слышали,  как  один  рекрутер  спрашивал,  не  играет  ли кандидат  в шахматы.  И тем,  кто  играет,  он  предлагал партию  с их  начальником —  русским  гроссмейстером!
   Да,  такие  каверзные  вопросы  и задачи  могут  выявить самых  знающих  и сообразительных  кандидатов,  и не исключено, что кто-то из них даже переиграет русского гроссмейстера, вот только академические знания и профессионализм — далеко не одно и то же.
4. Поклонник. Вместо того чтобы рьяно допрашивать кандидата, некоторые менеджеры не жалеют времени на то, чтобы приукрасить предлагаемую должность. Их больше интересует впечатление, которое они произведут на соискателя, нежели его профессионализм. В итоге они не столько слушают, сколько распинаются сами. Поклонники не испытывают недостатка в кандидатах, но это не гарантия  того,  что  их  кандидаты  подойдут  на  должность.
5. Фокусник.  Это  еще  один  вид  рекрутеров,  прибегающих к разным уловкам, чтобы проследить за реакцией кандидата. Они, к примеру, могут уронить на пол клочок бумаги и посмотреть, захочет ли тот его подобрать, или даже пригласить кандидата на вечеринку и узнать, как он поладит с окружающими. Используйте такой метод, и, скорее всего, сами не заметите, как вам придется оправдываться перед  друзьями  за  то,  что  не  приняли  на  работу  такого милого  парня, который  к тому  же помог вымыть  посуду.
6. Любитель животных. Многие менеджеры с необъяснимым упорством  прибегают  к расспросам  о домашних любимцах —  эти  вопросы,  по  их  твердому  убеждению, способны выявить нечто важное в характере кандидата. Один рекрутер подходил к этому чрезвычайно серьезно, уверяя нас, что ему достаточно одного вопроса: «Каким животным  вы  себя  представляете?»  Каков  вопрос —  таков  и правильный  по  его  понятиям  ответ  (вот  уж  где настоящее вуду!): «Я выбираю людей, которые отвечают остроумно!» Мало того что подобные вопросы далеки от научного подхода, так они еще и не имеют никакого отношения к предлагаемой работе.
7. Пустомеля. Обычно разговор проходит так: «Что вы думаете  о наших  чемпионах?  Черт,  ну  и отвратительная погода  в этом  году!  Вы  выросли  в Калифорнии?  Ух  ты, я   тоже!»  При  всей  своей  привлекательности  этот  метод ни на шаг не приблизит вас к правильному выбору. Вам нужен компетентный работник, на которого можно будет положиться в будущем, а не собеседник для обсуждения чемпионата по футболу.
8. Психологический  опросник.  Руководство  по  промышленной  и организационной  психологии  настоятельно  рекомендует не прибегать к такого рода тестам при отборе кандидатов,  и на  это  есть  веские  причины.  Подбрасывая кандидату  серию  мало вразумительных  вопросов  вроде «Вы  любите  дразнить  мелких  животных?»  или  «Вечером в   пятницу  вы  предпочтете  пойти  на  вечеринку  с коктейлями или в библиотеку?», вы не добьетесь толку (хотя оба вопроса включены в наиболее популярные тесты) и определенно  не  поймете,  как  это  скажется  на  дальнейшей  работе. Не надо иметь семь пядей во лбу, чтобы с легкостью подогнать ответы под желаемый вид деятельности.
9. Тестировщик  на  пригодность. Тесты  могут  стать  дополнительной  проверкой  на  соответствие  кандидата предполагаемой  должности  (например,  вы  можете  узнать о его приверженности политике развития бизнеса), но  их  нельзя  брать  за  основу  оценки  потенциального сотрудника.  Как  мы  еще  увидим  в главе  2,  такие  тесты хороши  лишь  как  часть  более  широкого  исследования. Вы можете  использовать  тесты  как  дополнительные инструменты, но не полагаться только на них.
10. Предсказатель судьбы. Подобно гадалке, читающей судьбу в стеклянном шаре, некоторые рекрутеры любят предложить кандидату заглянуть в гипотетическое будущее, связанное с его работой, задавая вопросы типа: «Чем вы будете заниматься? Как вы будете это делать? Сможете ли вы это делать?» Пятнадцать лет изучения научной литературы на эту тему обнаружили ряд важных причин не прибегать к таким вопросам во время интервью.
    Например, на вопрос: «Если у вас возникнет конфликт с коллегой,  как  вы  будете  себя  вести?»  вы  наверняка  получите ответ:  «Ну,  я в   спокойной  обстановке  поговорю  с ним, выслушаю его мнение и постараюсь найти решение, выгодное нам обоим». Может быть. А может быть, и нет. Ответ звучит правильно, но очень сомнительно, чтобы все кандидаты вели себя именно так. Помните: важны поступки, а не слова.)

В поисках игроков

Как распознать высококлассного сотрудника? 

Прежде  всего,  он не  просто суперзвезда.  Вам  следует  представлять  его  как правильную суперзвезду,  то  есть  талантливую личность, способную справиться с порученной работой, активно вписавшись в общую культуру вашей компании.

Вы начальник

Это  вы  и никто  другой  собираете  команду  для  бизнеса.  Наймете игроков С — и окажетесь среди лузеров. Наймете игроков В   — и    будете  середнячком:  вроде  все  благополучно,  но  не  ждите каких-то прорывов.  Наймете  игроков  А —  и ваша  жизнь  станет по-настоящему интересной, независимо от рода деятельности.

В  свою  очередь,  для  компаний,  составляющих  портфолио нашей,  среди  которых  немало  мультимиллиардеров,  важными считаются: 1) правильная стратегия на верно выбранном рынке;
2) команда  менеджеров  А-класса;
3) финансовая  дисциплина. 

Суть А-метода:

• Лист  целей. Это  документ  с подробным  описанием  качеств, необходимых  человеку  для  выполнения  определенной  вами  роли.  Речь  идет  не  о перечне  служебных обязанностей, а скорее о профессионализме кандидата и    предполагаемых  результатах  хорошо  проделанной работы. Лист целей даст вам ясное представление о том, что требуется от сотрудника на будущей должности.
• Источник. Поиск превосходных кандидатов — трудная, но  выполнимая  задача.  Систематические  поиски  нужных резюме до того, как у вас появится новая вакансия, помогут вам выйти на игроков класса А в тот момент, когда в них возникнет нужда.
• Отбор. Выбор  кандидата  по  А-методу  подразумевает серию интервью с целью выявить качества предполагаемого кандидата, необходимые для сравнения с листом целей и принятия взвешенного решения. Именно такие логично  построенные  интервью  избавляют  рекрутера от мистических приемов вуду в выборе кандидата.
• Предложение.  Выбрав  кандидатов,  которых  вы  хотели бы видеть в своей команде, вы должны убедить их стать частью  вашего  коллектива.  Правильное  предложение позволит вам избежать основных разочарований, сопряженных с тем, что вашего кандидата увели конкуренты. 

«Быстрее  всего  работу  компании изменят к лучшему правильно используемые таланты подчиненных, начиная от самых верхов и кончая сотрудниками на местах. Только так можно напитать энергией весь коллектив и добиться позитивных перемен». — Сам  Зиллмер. 

Глава 2

Лист целей. Калька успеха

Лист целей описывает задачи, поставленные перед сотрудником на данной должности, предполагаемые результаты его работы и качества, необходимые для соответствия уровню компании в  целом и порученной ему роли в частности.

Первая  ошибка  при  подборе  кандидата —  отсутствие четкого представления  о том,  чего  вы  на  самом  деле  хотите  от своего  сотрудника. 

Лист целей состоит из трех частей: основные задачи, предполагаемый  результат  и профессионализм  кандидата. 

Основная задача: суть предстоящей работы

Здесь вам потребуется кратко описать предполагаемые действия кандидата  на  новой  должности. Вы  как  бы  извлекаете  квинтэссенцию  из  всей  работы —  так,  чтобы  всем  окружающим  стало ясно,  почему  для  нее  подходит  именно  этот  кандидат.  Посмотрите на пример листа целей, представленный ниже. Задача вице президента  по  продажам  обозначена  очень  четко:  повысить оборот  через  прямые  контакты  с клиентами-производителями. Только так. Никакого расширения продаж через партнеров. 

Не нанимайте универсалов. Нанимайте специалистов

Ваша цель — не помощь универсала, который мог бы обозначить вашу проблему, а работа специалиста, который ее решит. 

Результат: что вы хотите получить

Результат,  вторая  часть  вашего  листа  целей,  содержит  перечисление  того,  что  вы  хотите  получить  от  данного  кандидата. 

Люди  не  любят  проигрывать,  но  точно  так  же  им  не  нравится вынужденно сниматься с насиженного места и менять одну компанию на другую или даже переезжать в другой город или страну в надежде добиться успеха. Поднимите планку ожидаемых результатов как можно выше — конечно, оставаясь в пределах разумного, — и вы избавитесь  от  игроков  В и  С,  одновременно  привлекая  игроков А дерзновенными целями, бросающими вызов их таланту. 

Лист целей станет вашей калькой успеха как раз потому, что переводит внимание на результаты, точнее на то, чего должен добиться ваш кандидат.

Профессионализм: соответствие должности

Цель  описывает  квинтэссенцию  данного  рода деятельности  с высокой  степенью  специфичности.  Ожидаемые результаты — то, чего следует добиться. А профессионализм подразумевает, как вы представляете себе образ действий предполагаемого кандидата, добивающегося ожидаемого результата. 

Профессиональные качества игроков А 

• Продуктивность: способен получать значимый результат при минимальных затратах.
• Честность и добросовестность: не нарушает этические принципы.
• Уверенность в себе: делает то, что правильно, а не то, что выгодно; выражается ясно и недвусмысленно.
• Организованность  и умение  планировать:  составляет  планы, организует  работу,  формирует  расписания и   бюджет в эффективной, продуктивной манере; умеет правильно расставлять приоритеты.
• Решительность: умеет быстро реагировать на ситуацию и вежливо, но твердо отстаивать свою позицию.
• Обязательность:  держит  слово  как  перед  начальством, так и перед подчиненными.
• Высокий  уровень  интеллекта:  способен  быстро  обучаться,  воспринимать  и использовать  в работе  новую информацию.
• Аналитические навыки: способен структурировать и   обрабатывать качественные и количественные данные и  делать  из  них  конструктивные  выводы;  демонстрирует пытливый и деятельный ум.
• Внимание к деталям: уделяет внимание мелочам, которые способны повлиять на результат работы в целом. —    Упорство:  демонстрирует  настойчивость  и волю  к достижению далеко поставленной цели.
• Проактивность: действует самостоятельно, без понуканий; предлагает компании новые идеи. 
• Способность находить игроков А (для менеджеров): умеет выделить первоклассных игроков и заключить с ними сделку с выгодой для компании.
• Способность  обучать  сотрудников  (для  менеджеров): выступает  как  коуч  для подчиненных  на  их  нынешних должностях —  развивает  их  и готовит  к карьерному росту.
• Гибкость,  адаптивность: быстро  воспринимает  изменения  в приоритетах  и условиях  работы;  эффективно справляется с вызовами и переменами.
• Умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях: способен продолжать работу в условиях спешки или стресса.
• Стратегическое  мышление,  воображение: умеет широко масштабно  мыслить  и видеть  общую  картину  в положительном  аспекте;  вовремя  замечает  потенциальные возможности и угрозы благодаря сравнительному анализу современных и будущих тенденций.
• Творческий  подход,  стремление  к инновациям: умеет найти новый, подчас неожиданный подход к проблемам.
• Энтузиазм: демонстрирует неравнодушное и оптимистичное отношение к работе; верит в свои способности.
• Трудовая этика: искренне стремится работать в полную силу и подчас даже перерабатывать, если требует ситуация; это подтверждает послужной список кандидата.
• Высокие стандарты качества: и от себя, и от подчиненных ожидает только отличных результатов.
• Умение слушать собеседника: дает высказаться коллегам и учитывает их точку зрения.
• Восприимчивость к критике и новым идеям: создает условия  для  обратной  связи  и спокойно  реагирует  на  отрицательные отзывы и критику.
• Коммуникабельность: четко  выражает  свои  мысли  как в  устной, так и в  письменной формах, не впадая в многословие; это же относится  и к общению  в электронной форме.
• Умение  работать  в команде: находит  общий  язык  как с   подчиненными,  так  и с   начальством,  создавая  оптимальные условия для сотрудничества.
• Умение увлечь за собой: способен убедить коллег в правильности выбранного пути. 

Со временем выяснилось, что многие клиенты так или иначе сами пришли  к таким  же  выводам.  Одним  из  таких  руководителей  стал Билл Джонсон, CEO компании Heinz с 1998 г.

«Химия [общения] всегда важна — как для отдельных сотрудников, так и для компании, — утверждает Джонсон. — Если у вас не возникает такой химии по отношению ко мне, а у   меня — по отношению к вам, значит, лучше разбежаться. Крайне важно наладить такую личную связь. И это становится ясно уже с первой встречи с кандидатом.

Номер два — доверие. Они должны доверять вам, а вы им. Как ни трудно с этим согласиться, иного пути нет. Я хочу иметь в команде людей, которым доверяю.

Третьим,  пожалуй,  будет обучаемость.  Я убедился  в этом  на опыте  собственной  карьеры.  Вы  можете  сами  чему-то  научиться и научить их, чтобы скорее подтянуть на новый уровень, если они способны учиться.

Номер  четыре —  вопрос умеют  ли  они  себя  контролировать.  Готовы  ли  они  сосредоточиться  на  непосредственно поставленной  им  задаче?  Если  вместо  этого  они  будут  мечтать о   новом проекте, ничего не выйдет. Нужно думать о том, что важно сейчас.

Номер пять —хватит ли у них ума?» 

Культурные качества: настройка на корпоративный дух

Кандидаты, не способные вписаться в общий культурный фон, не справляются со своей работой, какими бы талантливыми они ни были в других областях. 

Признать  важность  культуры  компании  означает  необходимость уволить сотрудников, которые ей не соответствуют. 

Как составить лист целей

1. Основная задача. Кратко    (пять-шесть    предложений)   пояснить,   зачем   вообще   создана   эта   вакансия. Например:    «цель    работы    службы    помощи клиентам —  удовлетворять  все  их  запросы  и жалобы в наиболее вежливой форме».
2. Предполагаемые   результаты. Сформулировать   от трех  до  пяти  специфичных  для  данной  деятельности  результатов,  ожидаемых  от  игрока А.  Например: «К 31 декабря повысить оценку клиентами нашей работы с 7,1 до 9,0 по десятибалльной шкале».
3. Профессиональные качества. Перечислить как можно больше  профессиональных  навыков,  которые  вы ожидаете от кандидата. Затем добавить в каждый лист целей от пяти до восьми пунктов, относящихся к культуре вашей компании. Например: «Профессиональные качества  следующие:  эффективность,  честность,  высокие  стандарты,  менталитет  вежливого  обращения с клиентами».
4. Умение работать в команде и коммуникабельность. Дополнительно   сверьте   получившийся   лист   целей с   бизнес-планом компании и листами целей сотрудников, с которыми кандидату предстоит работать: нет ли в   них  противоречий? Затем  точно  так  же  сравните  его с   листами  целей  подчиненных  и руководителей  будущего кандидата. 

Глава 3

Источник: создаем пул игроков

Эти успешные рекрутеры не смотрят на отбор кандидатов как на некую одномоментную задачу или как на что-то временное, чем приходится заниматься от случая к случаю. Они никогда не прекращают поиск, постоянно стараясь обнаружить новые таланты — еще до того, как возникнет необходимость в выборе новых кто. 

Обращение за помощью по личным и профессиональным каналам

Кто из ваших знакомых настолько талантлив, что я должен пригласить его к себе на работу? 

Попросите клиентов назвать наиболее талантливых менеджеров по продажам, с которыми им приходилось вести переговоры. Поинтересуйтесь у своих партнеров по бизнесу, кого они считают наиболее эффективными  девелоперами.  Попросите  своих  поставщиков, чтобы  они  вывели  вас  на  самых  активных  покупателей. 

Обращение к своим сотрудникам

“Если вы заметите среди клиентов, или поставщиков, или конкурентов кого-то, похожего на нас, — мы захотим его пригласить.”

Поручители  должны  назвать  трех  кандидатов,  которые  могут  претендовать  на новую должность. 

За последние два года около 80% наших успешных выдвиженцев были рекомендованы сотрудниками. 

Поместив  пункт  об  участии  в подборе кадров в листы целей своих сотрудников. Попробуйте вписать что-то  вроде  «Найти  [столько-то]  высококлассных  специалистов в течение года», а потом выделите небольшую премию или другое  поощрение  тем,  кто  потратил  время  на  поиски  кандидата и при этом преуспел. Вы очень скоро обнаружите, что ваш список  кандидатов  стал  намного  длиннее —  у нас  было  именно так.

Назначенные рекрутеры

Нам известна одна компания, которая официально выплачивает  бонусы  своим  «назначенным»  рекрутерам.  Такой  рекрутер может получить до 5 тысяч долларов — в зависимости от уровня вакансии, если найдет на нее успешного кандидата. Другие компании стимулируют активность своих сотрудников, присваивая им  звание  добровольного  рекрутера  и поощряя  подарочными сертификатами, гаджетами и другими ценными подарками. 

Приглашение профессиональных рекрутеров

Рекрутер,  не  имеющий  представления  о вашей  личности,  будет плохим помощником». 

Добросовестного  рекрутера как раз и можно распознать по тому, стремится ли он посмотреть все тонкости вашего бизнеса. 

Систематизация источников

Разговор не должен быть длинным. Чаще всего мы начинаем с  какой-то общей фразы, вроде «Сью посоветовала мне обратиться  к вам.  Насколько  я могу  судить,  вы  настоящий  мастер  своего дела.  Я всегда  ищу  талантливых  людей  и был  бы  рад  с вами  познакомиться. Даже если вас вполне устраивает ваша работа, это не мешает вам встретиться со мной и рассказать, чего вы ожидаете от своей карьеры». 

Как найти источники талантов

1. Рекомендации из профессиональной  и личной сетей. Запишите десять фамилий самых подходящих для вас кандидатов и в   течение следующих десяти недель встречайтесь  еженедельно  хотя  бы  с одним  из  них. В конце каждого интервью задавайте вопрос: «Кого из самых  талантливых  знакомых  вы  могли  бы  назвать?» Не  переставайте  пополнять  свой  список  и не  переставайте  встречаться  с новыми  кандидатами  хотя  бы  раз в неделю.
2. Рекомендации сотрудников вашей компании. Включите участие в поиске кандидатов в лист целей для членов  своей  команды. Например,  так:  «найти  за  год  не меньше  классных  специалистов,  сумевших  пройти  отборочное интервью». Поощряйте сотрудников к поиску среди своих знакомых: «Кого, по-вашему, нам бы стоило пригласить на работу?» Предложите бонусы за поиск успешных кандидатов.
3. Найм ресечеров. Определите  ресечеров,  с  которыми можно заключить контракт. Используйте лист целей для уточнения  ресечерам  своих  требований. Объясните  им особенности  своего  бизнеса  и  культуры  организации.
4. Приглашение рекрутера со стороны. Используя методы, предложенные в нашей книге, отбирайте лучших рекрутеров,  готовых  подобрать  для  вас  новых  игроков А. Составьте для них свой лист целей и убедитесь, что  они  пользуются  им  при  отборе  кандидатов. Отведите время на то, чтобы объяснить рекрутерам особенности своего бизнеса и культуры организации.  
   
5. Сотрудничество  с кадровыми  агентствами. С помощью листа  целей  отберите таких рекрутеров, с которыми  можно  заключить  взаимовыгодный  контракт. Объясните им особенности своего бизнеса и культуры организации.
   
6. Систематизация   процесса   поиска   новых   талантов. Создайте  такую  систему,  которая  1)  хранит  имена и краткие  сведения  обо  всех  потенциальных  кандидатах; 2) позволяет каждую неделю проводить интервью хотя бы с одним из них. 

Не жалейте времени, потраченного на  поиски  профессионалов  и соответствующую  подготовку для своих рекрутеров. Убедитесь, что они понимают ваши требования  и культуру  организации,  и сами,  в свою  очередь,  не упускайте возможность узнать у них что-то новое. Ищите кандидатов везде, в том числе и среди своих знакомых. И никогда не оставайтесь равнодушным: если вас самих не будет интересовать  этот  процесс,  вы  не  заинтересуете  им  никого  другого. Главное,  в чем  нуждается  всякий  бизнес, —  это  приток  талантов. Целеустремленность и умение общаться с людьми всегда принесут плоды. 

Глава 4

Выбор: четыре интервью для найма профессионалов

Традиционное собеседование при найме на  работу  не  определяет  соответствие  соискателя  предполагаемой вакансии. 

Необходимый вам сотрудник должен иметь убедительный послужной список, профессиональные качества, соответствующие культуре организации и его должности,  и искреннее  стремление  заниматься  вместе  с вами  вашим бизнесом.

Отборочное интервью: укорачиваем список

Вопросы для отборочного интервью:

1. К чему вы стремитесь в своей карьере?
2. Что лучше всего вы делаете как профессионал?
3. Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам не интересны?
4. Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним  обратимся,  как они вас оценят по десятибалльной шкале?

К чему вы стремитесь в своей карьере?

Если  человек  затрудняется  сформулировать свои цели или повторяет то, что написано у вас на сайте, это не ваш  человек.  Можно  сразу  завершить  разговор. Талантливые люди не только знают, чего хотят, но и не боятся это озвучить.

Что лучше всего вы делаете как профессионал?

Человек, как правило, очень легко поддается соблазну расписать свои сильные стороны. Мы советуем вам предложить кандидату  перечислить  от  восьми  до  двенадцати  его  профессиональных  достоинств. 

Попросите также привести примеры, демонстрирующие приложение этих достоинств на практике. 

Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам не интересны?

Если вас продолжают кормить полуправдой и отговорками, просто скажите: «Все это больше похоже на сильные стороны. Что вы действительно делаете плохо и в чем не заинтересованы? 

Если  вы  все  еще  не  удовлетворены  полученными  ответами, мы  рекомендуем  назначить  дополнительную  проверку.  Тогда можно  сказать:  «Если  вы  пройдете  отбор  на  следующий  этап, мы  попросим  вас  помочь  нам  получить  рекомендации  от  бывших начальников, коллег и подчиненных. Вы не против?» Скорее всего, кандидат скажет, что не против. Тогда задайте следующий вопрос: «Знаете, мне интересна одна вещь. Как вы считаете, что они назовут в числе ваших достоинств, а что — в числе недостатков?» 

Ваш  уравновешивающий  список  недостатков  будет  неполным, если в нем не окажется по меньшей мере от пяти до восьми  пунктов,  признанных  самим  кандидатом  его  слабыми сторонами. 

Если  вы  обнаружите  значительное несовпадение достоинств этого кандидата и качеств, перечисленных в листе целей, — это не ваш человек. 

Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по десятибалльной шкале?

Мы  обнаружили, что  люди,  оценивающие  себя  в шесть  баллов  и ниже,  как  правило,  заслуживают  два. 

Предлагаю поступить следующим образом. Сначала мне бы хотелось посвятить минут 20 тому, чтобы узнать вас получше. После этого я буду рад ответить на все вопросы, которые у вас возникнут. Вы согласны?» 

Побуждают ли меня полученные сейчас данные пригласить этого кандидата на последующие этапы отбора?» Вы должны чувствовать полную уверенность, что такая перспектива вам кажется благоприятной. Для вас должно быть несомненно, что вы нашли «того» человека. Если вы испытываете хотя бы малейшие сомнения или думаете, что кого-то из кандидатов надо спросить о чем-то еще, — вычеркивайте их. Отбирайте только тех, чьи качества уже  с первого  взгляда  отвечают  всем  требованиям  листа  целей.

Нам любопытно: «что?», «как?», «расскажите подробнее»

После того как кандидат ответит на один из основных вопросов, предложенных выше, проявите  дальнейший  интерес,  задавая  дополнительные  вопросы, начинающиеся со слов «что», «как», «расскажите подробнее». 

«Расскажите подробнее» хорошо помогает в том случае, когда вам с ходу не удается сформулировать более специфичный вопрос. 

Скорее бейте в гонг

Конечная цель отборочного интервью — быстро и эффективно сократить списки кандидатов. 

Слишком много менеджеров совершают одну и   ту же дорого обходящуюся ошибку, «залипая» в разговорах с откровенно неподходящими людьми. Одни просто избегают любой конфронтации. 

Лучше  пропустить  профессионала, чем терять  драгоценные  часы  на  сомнительные  варианты, в итоге оборачивающиеся посредственными сотрудниками. 

Подспудное  чувство  и интуиция  особенно важны для решения, кого нанимать не следует. 

Отборочное  интервью  поможет  быстро  сократить  список кандидатов до минимума, с которым вы будете готовы работать дальше. В какой-то момент в нем остается от двух до пяти кандидатов — это значит, пришло время пускать в ход тяжелую артиллерию на следующем этапе ваших интервью. 

Квалификационное интервью: схема для выбора кто

Факты и случаи из  карьеры  кандидата  позволяют  представить,  как  он  поведет себя в будущем.

Вопросы для квалификационного интервью

1. Для какой работы вас наняли?

2. Какими достижениями вы гордитесь больше всего?

3. Случались ли у вас на работе очевидные провалы?

4. Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать? Отдельно.

4.1. Как звали вашего босса и как правильно пишется его имя? Как вам работалось с ним? Что он назовет в числе ваших положительных и отрицательных качеств?

4.2. Как вы разделили доставшуюся вам команду на игроков А, В и С? что вы изменили в их работе? Вы кого-то наняли? Вы кого-то уволили? Как бы вы разделили команду на группы игроков А, В и С к моменту вашего увольнения?

5. Почему вы ушли с прежней работы?

«Руководитель делает ошибку, если не желает тратить время на то, чтобы выслушать историю кандидата. 

Так что же это такое — топгрейдинг? Это исследование карьеры  кандидата  в хронологическом  порядке.  Чтобы  разобраться в   его  корнях,  вы  начинаете  с вопроса  о его  взлетах  и падениях во времена учебы. Затем задаете по пять простых вопросов для каждого места работы на протяжении последних 15 лет, начиная с самого раннего и заканчивая настоящим временем. 

Для какой работы вас наняли?

Этот  первый  вопрос  подводит  к собственным  целям  кандидата и   результатам его деятельности. Вы словно пытаетесь заглянуть в   его собственный лист целей. 

Какими достижениями вы гордитесь больше всего?

Это один из важных признаков высокопрофессиональных сотрудников: они, как правило, охотнее описывают достижения, связанные с ожидаемым результатом.  В то  же  время  посредственные  и слабые  кандидаты  чаще рассказывают о каких-то второстепенных событиях, о своих коллегах и особенностях работы, не особо вдаваясь в ее результаты. 

Случались ли у вас на работе очевидные провалы?

Мы рекомендуем снова и снова переформулировать этот вопрос,  пока  до  кандидата  не  дойдет  смысл  вашего  послания.  «Что действительно пошло не так?», «Какой была ваша самая большая ошибка?»,  «Что  вы  сделали  неправильно?».

Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать?

Сначала  вы  просите  кандидата  назвать  имя  его  босса.  Затем предлагаете  продиктовать  его  для  вас  и демонстративно  записываете  под  его  диктовку. 

Вы отправляете важнейшее сообщение: вы действительно будете звонить этому человеку, а значит, в интересах кандидата сказать правду. 

Только после этого вы предлагаете описать, каково было работать под началом Джона Смита. В самом позитивном варианте вы  услышите  оду  кандидата  своему  бывшему  боссу  и описание чуткого руководителя. 

Нейтральный же ответ дает вам сигнал о чем-то недосказанном — как о позитивном, так и негативном. В худшем случае вы услышите, что один босс был пустым местом, другой негодяем, а третий и вовсе уродом. Некоторым  кандидатам  так  и не  хватает  ума  связать  все  это с  тем, что они говорят со своим потенциальным новым боссом — с   вами. 

Теперь спросите: «Какие из ваших качеств мистер Смит оценит  выше  всего?» Будьте  внимательны:  именно  «оценит»,  а не «оценил бы»! 

Взаимная выгода — превосходный катализатор процесса  добывания  правды. 

Человеческий мозг устроен так, что всегда старается  достичь  равновесия,  то  кандидат  постарается  перечислить  как  свои  недостатки,  так  и достоинства. 

Как  вы  разделили  доставшуюся  вам команду?» — применима для менеджеров. Здесь цель — выяснить подход кандидата к созданию сильной команды. Предпочтет ли он играть с теми картами, которые получил на руки, принимая старую команду, или будет что-то менять, чтобы улучшить расклад?

Что  именно  он  станет  менять?  Сколько  времени  на  это  отводит? Попробуйте использовать УПР в отношении его команды. Задайте вопрос: «Когда мы обратимся к членам вашей команды, что они скажут о ваших сильных и слабых чертах как руководителя?» 

Почему вы ушли с прежней работы?

Обычно руководители высоко ценят своих игроков А и гораздо реже — игроков В и С. Это очень важная деталь пазла, который позволит понять, уволился кандидат, будучи успешным на своей работе (и это будет признаком профессионала высокого класса), или он был вынужден уйти, потому что босс не пожелал по достоинству оценить его вклад (это признак среднего или посредственного сотрудника). 

Вы  удивитесь,  как  часто  истории,  подобные  этой,  выплывают на свет благодаря топгрейдингу. Вот почему мы уже давным-давно научились не спешить с выводами, а идти на поводу у своего  любопытства.  Вы  никогда  не  предугадаете,  какие  факты сделают картину полной и откроют вам истинное лицо вашего собеседника. 

Составляем эффективную схему квалификационного интервью

Каждый час, потраченный на интервью по методу топгрейдинга, избавляет вас от сотен часов, которые вы провели бы, пытаясь чего-то добиться от заведомо слабых сотрудников. 

Спасибо,  что  пришли  к нам  сегодня.  Как  мы  договаривались,  нам  предстоит  изучить  вашу  карьеру  в хронологическом  порядке.  По  поводу  каждой  бывшей  должности я задам пять основных вопросов:

1. Для какой работы вас наняли?
2. Какими достижениями вы гордитесь больше всего?
3. Случались ли у вас на работе очевидные провалы?
4. Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать?
5. Почему вы ушли с прежней работы?

В  конце  интервью  мы  обсудим  цели  вашей  карьеры  и то, к  чему  вы  стремитесь,  а потом  вы  сможете  задать  мне вопросы. 

Восемьдесят процентов нашей работы будет происходить в    этой  комнате. Если  мне  понадобится  что-то  уточнить, я позвоню вашим рекомендателям.

Вам, наверное, кажется, что наша встреча затянется, но все пройдет очень быстро. Я хочу быть уверенным, что вы изложите  свою  историю  полностью,  и поэтому  возьму  на  себя роль  ведущего  в нашей  беседе. Иногда  нам  придется  отступать  от  главной  темы,  чтобы  подробнее  познакомиться с   каким-то эпизодом вашей карьеры. Иногда я буду просить вас просто перейти к следующему этапу. Постараюсь, чтобы наиболее  подробно  мы  обсудили  ваши  самые  последние и, откровенно  говоря,  самые  интересные  для  меня  факты.

У вас есть какие-то вопросы?

Тактические приемы 

Тактический прием № 1. Перерыв в беседе

Вы должны прерывать кандидата. В противном случае он может целый день рассказывать вам о вещах, совершенно не имеющих отношения к делу.

Есть плохой и хороший способы прерывать кандидата во время интервью.

Плохой способ — повелительно взмахнуть рукой и сказать: «Погодите, погодите. Позвольте вас прервать. Вернемся к делу. 

Хороший способ — приветливо улыбнуться, выразив свой интерес, и прибегнуть к методу рефлексивного слушания, чтобы остановить словесный поток без деморализующего эффекта. Вы можете сказать: «Ничего себе! Представляю, какой у вас в офисе стоял запах из-за этой свинофермы шок вы испытали из-за ситуации Х» Кандидат ответит: «Да!» 

Только настроившись на кандидата, вы сумеете получить самые ценные сведения, и, чтобы укрепить такую связь, необходимо прерывать его вежливо.

Тактический прием № 2. Три «П»

1. Как ваши результаты выглядят в сравнении с результатами предыдущего года?
2. Как ваш результат выглядит в сравнении с планом ?
3. Как ваш результат выглядит в сравнении с результатами ваших партнеров?

Тактический прием № 3. Тяни-толкай

Люди, которые хорошо выполняют свои обязанности, притягивают  новые  возможности.  А людей,  справляющихся  со  своими обязанностями  посредственно,  чаще  всего  стараются  сместить с   должности.

1. Вытолкнули.  «Это  трудно  объяснить».  «Мне  пора  было сменить место». «Мы с боссом не смогли ужиться».
2. Притянули. «Меня переманил наш самый крупный клиент».  «Мой  босс  предложил  мне  более  высокую  должность».

Тактический прием № 4. Картина маслом

Эмпатическое воображение — вы узнаете, что поняли все рассказанное кандидатом, когда сможете  в буквальном  смысле  представить  себе  эту  картину.  

«Вы  все  время  стараетесь поставить себя на его место. Что случилось на его последней должности? Почему это не сработало? Вы стараетесь представить себя на его месте, чтобы понять, почему и как он принял то или иное решение и как пытался справиться с проблемой».

Тактический прием № 5. Тормозим на стоп-сигналах

Одно  из  преимуществ  вашего  присутствия  на  интервью —  возможность следить за проявлениями языка тела и другими бессознательными реакциями.

Основным тревожным сигналом служит любое  увиденное  или  услышанное  вами  противоречие.

Двойная проверка соответствия культурной среде

Не забудьте включить в лист целей профессиональные качества и   ожидаемые  результаты,  выходящие  за  рамки  служебных  обязанностей, однако необходимые для принятия более общей системы ценностей коллектива.

Вопросы для интервью с рекомендателем

1. При каких обстоятельствах вам пришлось работать с этим человеком?
2. Каковы его самые сильные стороны?
3. Над  какими  качествами  ему  непременно  надо  было  поработать на тот момент?
4. Как вы бы оценили его работу на этой должности по десятибалльной шкале? Что в его работе заставило вас дать именно такую оценку?
5. Этот человек  признался,  что ему приходилось бороться с _______, чтобы справиться с работой. вы не могли бы рассказать об этом подробнее? 

Не принимайте список рекомендателей от самого кандидата за чистую монету

«Лучший способ  узнать  как  можно  больше  о директоре —  побеседовать не с его руководителями, а с его подчиненными. 

Умейте услышать или понять сигналы рискованного кандидата

Вы можете быть совершенно уверены, что рекомендатель прибегает  к сигнальному  коду, когда  его  ответ  принимает  форму «если… то». 

Бесконечные  «хмм»  и «э-э-э» —  еще  один  «красный  флажок». Отсутствие  энтузиазма —  тревожный  признак.  

Вам  не  следует  оценивать  отзыв как положительный только потому, что в нем использованы положительные слова. Истинно положительный отзыв будет наполнен энтузиазмом,  теплом  и одобрением. 

Решаем, кто будет принят

Выстрел в «десятку»

Цель этапа «Выбор» — сбор фактов, необходимых для того, чтобы решить, отвечает ли квалификация кандидата такого-то (что он может делать) и его воля (что он хочет делать) вашему листу целей. 

Игрок С

Начните с проверки квалификации и профессиональных навыков. Под этим  подразумевается  способность  кандидата добиться  ожидаемых  результатов,  прописанных  в листе  целей. 

Игрок А

Тревожные признаки: когда надо искать подводные камни

Перечень этих тревожных признаков, который мы составили на основании многолетнего опыта:

—    кандидат   старается   опустить   упоминание   о своих ошибках;

—    отвечает слишком пространно и многословно;

—    приписывает себе чужие заслуги;

—    плохо отзывается о прежних начальниках;

—    не в состоянии внятно объяснить, почему сменил место работы;

—    самые  важные  для  кандидата  люди  не  поддерживают предполагаемые перемены;

—    для  менеджеров  по  кадрам:  кандидату  никогда  прежде не доводилось ни нанимать, ни увольнять сотрудников;

—    кандидата  больше  волнуют  компенсации  и выгоды  на новом месте работы, чем работа сама по себе;

—    кандидат слишком усердно старается продемонстрировать, какой он эксперт;

—    кандидат зациклен на себе.

Тревожные признаки по Маршаллу Голдсмиту

В своем бестселлере What Got You Here Won’t Get You There* Голдсмит определяет 20 странностей в поведении, способных разрушить карьеру кандидата.

• Слишком  много  побед.  В процессе  отбора  кандидатов  меня настораживают  люди,  чересчур  восхваляющие  свои  победы в   каких-то незначительных баталиях.
• Слишком ценит себя, и это легко обнаружить. Например, когда  вы  в беседе  высказываете  какую-то  идею,  а кандидат  тут  же принимается дополнять ее собственными.
• Начинает  предложения  со  слов  “нет”, “но”, “однако” . Правильный ответ: “Да, это отличная идея”. Вариант: “Нет, хотя я согласен с вами, но…” — признак личности с большим самомнением, и это не всегда идет на пользу работе.
• Хвастается своим хитроумием. Бахвальство совершенно неуместно  в бизнесе.
• Отрицательные  комментарии о своих бывших коллегах — уже огромный красный флаг.
• Валит  с больной  головы  на  здоровую.  Попытки  обвинять в  чем-то других — всегда плохой признак. Победители никого не обвиняют.
• Оправдывает себя. Поинтересуйтесь, какие у кандидата были неудачи. Если он заявит, что в самых больших неудачах он не виноват, а виноваты другие, это значит, он не собирается нести ответственность за свои действия.
• Постоянное  желание  показать  себя.  Прислушайтесь  к таким замечаниям, как “Но это же я! Я не такой организованный”, “Но это же я! Я нетерпеливый”. Будьте бдительны! Человек, по поводу и без повода упоминающий о себе, дает вам понять, что  не  собирается  подстраиваться  под  культуру  вашей  компании.

Как выбрать профессионала

1. Отборочное  интервью:  в течение  20–30  минут  проводите  отборочные  интервью,  используя  пять  ключевых вопросов. Добывайте больше информации с помощью вопросов  «что?»,  «как?»,  «расскажите  подробнее». Исключите из своего списка кандидатов очевидных средних и слабых сотрудников.
2. Квалификационное интервью: от получаса до полутора часов  проведите  интервью, в хронологической последовательности изучая карьеру кандидатов,  используя те же пять вопросов для каждого места работы или для глав, на которые вы разобьете историю кандидата. Пригласите вашего менеджера по кадрам или члена команды, чтобы работать в паре.
3. Фокус-интервью: привлекая других сотрудников, проведите интервью,   сфокусированные   на   ожидаемых результатах  и профессиональных  качествах  из  листа целей.
4. Обсуждение кандидата: к концу каждого дня интервью выставляйте  кандидату  общую  оценку,  пользуясь  критериями  «квалификация-воля». Отберите  тех  кандидатов, чьи квалификация (что у них получается делать лучше всего) и воля (что они собираются делать и в   каких  культурных  рамках)  соответствуют  задачам  новой работы, ожидаемым результатам и профессиональным качествам  из  листа  целей. Ищите  людей,  которых  без сомнений назовете профессионалами высокого класса. Никто  не  бывает  безупречен,  но  отберите  тех,  кто  силен по высшим приоритетам листа целей.
5. Интервью  с рекомендателями:  сделайте  семь  звонков рекомендателям  людей,  которых  вы  отберете  после топгрейдинга. Чтобы не потратить силы напрасно и не наткнуться  на  запреты  и отказы,  попросите  кандидата договориться об этих интервью.
6. Окончательное  решение:  повторно  проанализируйте данные  кандидата  по  профилю  «квалификация-воля», чтобы с уверенностью попасть в «десятку».

Глава 5

Сделка: пять лучших способов заключить договор

Пять пунктов, которые мы называем пятью «П» для сделки.

—    Привязка политики,  культуры  и целей  компании  к целям, квалификации и ценностям кандидата. «Вот куда мы стремимся. И вот как вы вписываетесь в нашу команду».

—    Переживания родных  и близких.  Для  семьи  перемена места работы одного из ее членов почти всегда означает  дополнительный  стресс.  «Что  мы  могли  бы  сделать, чтобы облегчить вашим близким столь важные перемены в их жизни?»

—    Предоставленная свобода. «Я даю вам свободу и обещаю, что не буду контролировать каждый ваш шаг».

—    Процветание и стабильность  компании  и,  как  следствие, —  рост  доходов. «Если  вы  будете  справляться  со своими  обязанностями,  в следующие  пять  лет  можете рассчитывать на [такую-то прибавку]».

—    Положительный настрой  в целом —  описывает  атмосферу  в команде  и личные  отношения  с коллегами.  «Мы стараемся, чтобы все сотрудники чувствовали себя спокойно  и комфортно.  Я считаю,  что  вам  должна  понравиться такая атмосфера». 

Марк Стоун — главный исполнительный директор компании Gores Group. Его совет абсолютно прозрачен: «Покажите им, что вас волнует не столько то, подойдут ли они вам, сколько то, подойдете ли им вы. Уверяю вас, это даже не приходит в голову 99% нанимателей. И в этом кроется ключевое различие. Именно вы, и никто другой, больше всех заинтересованы, чтобы в вашей компании нашлось что-то подходящее для них. А    все остальные думают лишь о том, чтобы найти что-то подходящее для себя». 

Это сладкое слово «свобода»

Ни один настоящий профессионал не потерпит над собой мелочной опеки. Это  противоречит  его  природе —  ведь  именно самостоятельность определяет его талант. 

Об   этом говорят их листы целей, и в  них же перечислены те ожидаемые результаты, по которым станут измерять будущий успех членов команды. И когда правила четко прописаны и известны всем игрокам, в мелочной опеке просто нет нужды. 

Все  кандидаты,  которых он приглашал на работу, отдавали себе отчет в том, что им предстоит  нелегкий  труд  за  небольшую  плату,  однако  оставались  профессионалами  и требовали  к себе  соответствующего отношения:  «Мы  пытались  убедить  их,  что  наша  деятельность способна  внести  в жизнь  людей  много  важных  перемен  к лучшему, —  и это  работало. 

Профессионалы желают действовать без мелочной опеки, развивая свой индивидуальный стиль руководства, и демонстрировать свои уникальные способности. Дайте им понять, что и вы лично, и культура вашей организации в целом нацелены поддержать их стремление к свободе, и вы сделаете огромный шаг к заключению сделки.

Хорошо, когда денег много

Исследования  показывают,  что  слишком  низкое  или  никак не  связанное  с результатами  труда  денежное  вознаграждение с   большей  вероятностью  может  стать  демотиватором*.  Сегодняшнее повышение зарплаты завтра, скорее всего, будет забыто.

Пять волн в потоке

Распределение волн:

1. Период создания пула игроков;
2. Процесс проведения интервью;
3. Время между сделанным вами предложением и согласием кандидата;
4. Время  между  согласием  кандидата  и его  или  ее  первым днем на новой должности;
5. Первые 100 дней на новой работе.

Беседу стоит заканчивать так: «Сначала мы бы хотели познакомиться с вами, а потом будем рады дать вам возможность познакомиться с нами». 

Вместо  того  чтобы  замораживать  ваши  отношения  с кандидатом, ведите себя так, будто он получил заманчивое предложение от своего бывшего начальства и уже подумывает, не стоит ли вернуться. В конце концов, такова натура всех профессионалов. И ваше молчание — главный враг на данном этапе. 

Мы предлагаем отметить его согласие, послав некий «подарок со  значением» —  цветы,  воздушные  шары  или  просто  подарочный сертификат. 

Исследования показывают тревожно высокий процент отсева новых  сотрудников  в течение  первых ста дней работы на новом месте. Именно в это время у них проявляется что-то вроде синдрома раскаяния покупателя и возникает  соблазн  вернуть  утраченное.

Настойчивость себя оправдывает

Все великие лидеры были настойчивы. Они никогда не принимали первое  «нет»  за окончательное поражение. Они не прекращали позитивно давить на выбранных ими игроков А, пока не получали их согласие.

Глава 6

Ваша величайшая возможность

К этим людям мы обратились с вопросом, какие факторы больше всего влияют на успех в бизнесе. Ответ «талантливый менеджмент» мы услышали более чем в половине случаев. На следующем месте оказалось добросовестное исполнение обязанностей: ровно  20%.  Стратегия  уступила  лишь  немного:  за  нее  проголосовало  17%  опрошенных,  а внешние  факторы  (например,  рейтинги спроса) получили 11%.

Как внедрить наш метод в вашей компании

1. Сделайте людей высшим приоритетом. Лидеры, у которых мы брали интервью для книги, отмечали, что по меньшей мере 60% своего времени посвящают размышлениям о людях. Сделав людей главным из трех основных приоритетов и доведя этот факт до своей команды, вы избежите ошибочных ожиданий, что это всего лишь очередная блажь руководства, которая через месяц пройдет сама собой.

2. Следуйте А-методу сами. Великие лидеры не диктуют людям, что им делать, — они воздействуют собственным примером. Только это дает им право ожидать, что за ними последуют.

3. Заручитесь поддержкой других руководителей и коллег. Лидеры укрепляют свои позиции, привлекая к использованию А-метода всех членов своей команды. Для этого они используют личные отношения, распространяют литературу, подобную этой книге, для продвижения самой идеи и даже организуют семинары и лекции.

4. Создайте четкое представление о своей организации и постарайтесь распространить его в коллективе, пользуясь связью со своей командой. Попробуйте начать с такого послания, как «Мы побеждаем с профессионалами». «Мы победим, потому что доверим профессионалам все до единой роли». Или так: «Наши сотрудники обслужат клиентов гораздо лучше, чем конкуренты, потому что все они — профессионалы». После чего подкрепите эти слова действиями, чтобы показать, как они изменяют команду.

5. Не жалейте средств для обучения своих профессионалов. Лидер должен быть уверен, что каждый менеджер из его команды обладает квалификацией игрока А, а значит, ему надо помогать учиться.

6. Ликвидируйте любые препятствия на пути к успеху. Лидеры, которые хотят быть профессионалами во главе команды других профессионалов, неустанно работают с персоналом по подбору кадров, искореняя любую политику, стандарты или привычки, которые мешают успешному внедрению нашего метода. Они исключают любую возможность возврата к устаревшим подходам.

7. Проводите новую политику в поддержку происходящих изменений. Лидеры отдают себе отчет в том, что, несмотря на все усилия, в команде могут оставаться не мотивированные на перемены сотрудники, и используют несколько простых приемов, чтобы подтолкнуть таких упрямцев к нужным шагам:

7.1. Формулируют ожидаемые результаты в листе целей каждого менеджера: «Добиться доли успешных назначений в 90% или выше; набрать и укрепить команду, на 90% или выше состоящую из игроков А, к такой-то дате»;

7.2. Требуют лист целей для каждого назначения; нет листа — нет назначения; менеджеры, желающие получить помощь от команды рекрутеров, всегда должны работать с листами целей;

7.3. Проводят квалификационное интервью, сверяют результаты с листом целей, прежде чем сделать предложение, за соблюдением этого условия следит группа по подбору кадров; нет личного интервью — нет назначения.

8. Распознавайте и награждайте тех, кто уже использует А-метод и получает результаты. Капитаны индустрии всегда следят за признаками того, что их команда использует наш метод, и отмечают таких людей. Они всегда выделяют достижения тех менеджеров, кто добился 90% и сделал больше успешных назначений, привязывая полученные бонусы к результатам работы. Они понимают, что такие бонусы сами по себе помогут поднять продуктивность.

9. Избавляйтесь от менеджеров, не захотевших стать частью команды. Капитаны, не колеблясь, предупреждают любую возможность бунта на борту, удаляя тех, кто не захотел составить лучший экипаж при помощи нашего метода. Конечно, они дают полную возможность этим людям изменить образ действий, прежде чем принимают окончательное решение, однако не медлят, когда становится ясно, что человек не желает сотрудничать.

10. Отмечайте ваши победы и планируйте новые перемены. Мудрые лидеры обязательно празднуют успехи своей команды, используя самые разные способы поощрения: роскошный обед, выезд на экскурсию или просто ценный подарок. Они используют добрую волю, возникающую в ответ на такое поощрение, чтобы вдохновить команду на новые свершения в будущем году. Никогда не удовлетворяясь достигнутым, они ищут новые и лучшие пути к поставленным целям и возвращаются к шагу один в этой цепочке, чтобы осуществить очередные перемены.

Вам вовсе не обязательно быть первым лицом  компании,  чтобы  использовать  в ней  А-метод.  Столь  же легко вы можете приложить его к своим личным обязанностям, отделу или деловому объединению. Эти изменения доступны для любого места и должности. Главное — сделать А-метод с его игроками А приоритетным в зоне вашего влияния и убедить команду следовать за вами.

Советы о том, как создать свою команду

Современный бизнес толкает вперед только команда, а не одиночка.

Игрок А — прежде всего тот человек, который достигает определенных вами ожидаемых результатов в том виде, который приемлем для вашей культуры и системы ценностей. 

Игроки  А выполняют свою  работу,  принимая  культуру  вашей  организации  именно потому,  что  по  листу  целей  видно,  как  они  соответствуют  этой культуре.

Какой стиль руководства самый прибыльный для инвесторов?

Существуют же какие-то самые важные качества, которые могут предсказать успех или неуспех будущего руководителя. 

Комиссии  по  назначению  и советы  инвесторов  отдают предпочтение  таким  кандидатам,  которые  демонстрируют  открытость  для  обратной  связи, обладают  талантом слушателя и с   уважением относятся к людям. Это группа директоров,  предпочитающих  мягкие  методы.  Мы  называем их овечками, потому что такие руководители любят кругами пастись на одном и том же месте, подпитываясь за счет обратной связи и сигналов от окружающих. Комиссиям  по  назначению  нравятся  овечки,  потому  что с   ними легко работать, и фактически, по нашим данным, овечки бывают успешны в 57% случаев. Это очень неплохой рейтинг успешности.

Вторым доминирующим профилем кандидатов, полученным  в ходе  нашего  анализа, были руководители, склонные действовать стремительно и агрессивно, работать, не щадя себя,  демонстрировать упорство,  устанавливать высокие планки и заставлять подчиненных их поддерживать. Таких  руководителей  мы  назвали  гепардами  за  их скорость и сфокусированность на цели. Гепарды,  по  нашим  данным,  оказались  успешны  на  все 100%. И это  не  ошибка  в вычислениях.  Каждый  из  таких руководителей принес прибыль своим инвесторам. Привычные представления диктуют нам, что демонстрируемая  овечками  высокая  степень  эмоциональной  интеллигентности —  одно  из  важнейших  качеств  лидера. Однако  факты  и результаты  анализа  говорили  обратное. Эмоциональная интеллигентность важна, но только в том случае,  когда  сопровождается  привычкой  доводить  дело до  конца.

Слишком  много  руководителей  угодило  в ловушку,  отдавая  предпочтение  своим  овечьим  качествам в   ущерб хватке гепарда.

Они не жалели сил, чтобы настроиться  в унисон  со  своими  подчиненными. С ними  было легко  работать  и в салоне  магазина,  и в совете директоров.

Оставалась  единственная  проблема:  они  никогда  не поднимались  до  тех  результатов,  которые  показывали гепарды.

С другой стороны, это не значит, что гепарды напрочь лишены мягкости. Напротив, у этих талантливых людей мягкость  играет  главную  роль  в достижении  самых  высоких результатов.

Разница  состоит  в том,  что  гепарды  отлично понимают,  когда  необходимо  перекрыть  канал  обратной связи  и целиком  сосредоточиться  на  цели,  чтобы  выдать ожидаемые результаты. 

В  наш век  стремительно  меняющегося  бизнеса  все  больше  доказательств  того,  что  именно  скорость  и напор  приносят самые успешные финансовые результаты.

Помимо рекрутинга

Большинство  менеджеров  скатываются в  привычное мистическое болото методов вуду-рекрутинга, когда  речь  идет  о развитии,  продвижении  и успешном  планировании  бизнеса. 

В те годы, когда Джордж Бакли был руководителем компании Brunswick, его как-то спросили на публике:

— Эй, Джордж, как вы относитесь к людям?

—  Я хочу,  чтобы  вы  на  минуту  задумались и вспомнили лучшего человека, с которым приходилось работать.  А потом  второго  после  него  лучшего  человека.  А теперь представьте, что было бы с вашей организацией, если бы не они. Вы были бы в ужасе, если бы их потеряли. И вы были бы счастливы заполучить еще с десяток таких, как они. Именно так я и отношусь к важности отбора, продвижения и удержания на месте хороших людей. 

Вы  не  можете себе позволить в экипаже суперзвезду, которую нужно учить правильно относиться к делу.