«Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» — в цитатах

Книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» я считаю must read для всех руководителей. За громким названием стоит упрощенная и вроде как недостижимая модель, которая раскладывает людей по четырем составляющим: предприниматель, производитель, администратор и интегратор.

По мнению Адизеса, для успешного существования организации в ней должны выполняться четыре функции менеджмента. И невозможно найти человека, который бы постоянно идеально справлялся со всеми четырьмя одновременно, поэтому нужны команды из менеджеров с взаимодополняющими стилями управления. Книга позволяет не требовать от всех одного и того же, а также быть ок с тем, какими разными могут быть члены вашей команды.

Мой подробный конспект книги — по ссылке, а ниже приведу самые яркие цитаты.

Предисловие

Всё на свете представляет собой систему — будь то человек или Солнечная система. Любая систем по определению состоит из подсистем. Когда происходят изменения, они меняются не синхронно: одни трансформируются быстрее, другие медленнее. Это ведет к дезинтеграции системы, а проблемы представляют собой ее проявление.

Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые рассогласования, приводящие к новым проблемам.

Основная идея

Я считаю, что для обеспечения надлежащего уровня управления организация должна выполнять четыре функции: (P)roducing results — производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность, (A)dminiatrtering — администрирование, обеспечивающее производительность, (Е)ntrepreneuring — предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями, и (I)ntegrating — интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

По ложному следу

“Лидерство — это искусство заставлять других захотеть сделать то, что нужно вам.”
Дуайт Дэвид Эйзенхайэр

Как правило, мы считаем, что работа менеджера — это прежде всего управление ЛЮДЬМИ. Если у вас нет подчиненных, вы не можете называться менеджером. (Чувствуете крен в сторону элитарности и соблюдения иерархии?) Как явствует из предыдущего абзаца, я определяю менеджмент как процесс постановки и достижения целей и считаю, что тот,кто в нем участвует, становится членом управленческой команды, даже если у него нет подчиненных. Пусть у этих людей нет ПОДЧИНЕННЫХ, им все равно приходится взаимодействовать с другими сотрудниками, поскольку иначе невозможно выполнить общую задачу. Они не должны приказывать, однако им приходится доказывать ценность своих идей и взглядов на выполняемую работу. Вместо того чтобы следить, что позволяют себе (а вдруг!) подчиненные, им нужно обосновывать свои действия и обмениваться информацией. Таким образом, вы становитесь менеджером не потому, что у вас есть подчиненные, а потому, что вы вступаете во взаимодействие с другими людьми ради выполнения общей задачи. Именно это вовлекает индивида в процесс управления, благодаря чему он становится частью команды руководителей.

Функционалистский взгляд

Конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Код (PAEI)

Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это (Р), или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело производителя (Р) — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги.

Вторая функция, (А), или администратирование, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора (А) — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

Далее нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Это функция предпринимателя (Е), который сочетает в себе творческий подход и готовность идти на риск. Если организация успешно справляется с выполнением этой функции, ее услуги и/или продукты будут пользоваться спросом будущих клиентов.

И наконец, менеджмент должен обеспечить интеграцию (I), то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе.

(Р): Что нужно сделать?
(А): Как это нужно сделать?
(Е): Когда/зачем это нужно сделать?
(I): Кто это должен сделать?

Стили успешного и неправильного менеджмента

Никому не дано достичь совершенства во всех четырех функциях, хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из них.

“Лидер” — это тот, кто преуспевает в выполнении двух или более функций, одной из которых должна быть (I), при этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно.

Если одна или несколько функций (РАЕI) не выполняются (в коде это обозначается прочерком), имеет место соответствующий стиль неправильного менеджмента: (Р—) — менеджер, которого я называю Герой-одиночка, (-А—) — Бюрократ, (—Е-) — Поджигатель, (—I) — Горячий сторонник.

Суть и смысл

Первая и самая важная функция, которую менеджмент должен выполнять в любой организации, — это (Р), или производство результатов, ради которых и существует данная компания или структура.

Ваша цель — удовлетворение клиентов. Это задача (Р) — функции любой организации. Задача (А) — функции — обеспечить ее рентабельность.

Управляем железной дорогой

Если человек успешно занимается (Р), но неискушен в (А) — он чрезвычайно неорганизован. Он трудится в поте лица — усерднее, чем нужно, — но делает это неразумно. Он тратит уйму времени на изобретение колеса.

Видит сквозь туман

Цель (Е) — анализировать изменения окружающей обстановки, которые сказываются на организации. В то время как (А)-функция предполагает систематизацию и внедрение планов, которые уже приняты, дело (Е) — разрабатывать план предстоящих действий, который определяет сегодняшние начинания организации, поскольку планирование нельзя откладывать на завтра. Речь идет о том, что следует делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра.

На мой взгляд, подходящая метафора для (Е)-функции — это “способность видеть сквозь туман”. Предприниматель — творческая личность, он вглядывается в туман и различает фрагменты информации, которые то показываются, то исчезают, и внезапно его осеняет. Он видит огромное ухо, потом хобот, потом ногу и делает вывод: “Ага! Дело ясное, это слон!.

Принять религию

Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет. Возьмем, к примеру, католическую церковь. Она существует уже две тысячи лет и без труда протянет еще столько же. Почему? Потому что она сформировала систему ценностей, с которой солидаризуется каждый, кто принадлежит к данной организации.

Чтобы добиться этого, вам нужна интеграция или (I)-функция.

Интеграция означает, что нужно объединить людей, чтобы прийти к согласию и обеспечить коллективную поддержку идей и их внедрения. Если (I)-функция выполняется успешно, люди научатся работать в команде, а не в одиночку и сумеют выполнить любую задачу, компенсируя недостающие или недостаточно развитые навыки друг друга.

В отсутствие (I)-функции нет того, кто сосредоточен на глобальных интересах в компании в долгосрочной перспективе. Вместо этого каждый заботится о себе, часто в ущерб компании. Держатели акций пытаются ее “доить”. Менеджмент хочет получить максимальное вознаграждение, в том числе в виде опционов на выкуп акций, “золотого парашюта” и бесконечных дополнительных льгот. Рабочие разворачивают компании протеста, требуя повысить зарплату и гарантировать занятость.

Функционалистский взгляд: подведение итогов

Организация достигает этих целей, если успешно выполняются четыре функции: производство во время удовлетворения ожидаемых потребностей клиентов, администрирование, предпринимательство и интеграция — (РАЕI). Иными словами, организация должна быть нацелена на результат (Р), быть гибкой и хорошо адаптироваться к изменениям (Е), причем такая гибкость должна контролироваться и давать предсказуемые результаты (А). И наконец, система должна быть самонастраивающейся (I) и не требовать корректирующих воздействий извне.

Что порождает неправильный менеджмент?

Все, что подтверждено изменениям, то есть продолжает жить, не может быть совершенным. Ничто не совершенно, поскольку ничто не остается статичным.

Питер Друкер сознавал сложность управленческой работы.

“Особенность высшего менеджмента в том, что он требует разнообразных способностей и, что самое главное, разных характеров”, — пишет он. Курсивом я обозначил собственную интерпретацию функций, которые выделяют Друкер.

“Он требует способности анализировать, думать, взвешивать альтернативы (А) и согласовывать противоположные точки зрения (I). Помимо этого он требует способности к быстрым и решительным действиям (Р), предприимчивости и ситуативной смелости (Е). Он требует умения непринужденно обращаться с абстрактными идеями и понятиями (Е), цифрами и расчетами (А). Кроме того, он требует понимания людей, чуткости, эмпатии, глубокого интереса и уважения к людям (I). Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал… в одиночку (Р). Чтобы выполнять другие задачи, например, церемониального и представительского характера, нужно любить толпу и знать правила этикета (такова задача политика) (ЕI)”.

Извечный конфликт четырех функций

Ваш разум подобен фотокамере. Вы можете держать в фокусе либо ближайшие объекты, либо те, что находятся вдали.

Несбыточная мечта

Идеальный менеджер — знающий и целеустремленный, (Р); дотошный, (А); методичный и расторопный, (А). Он организован, рационален и рассудителен, (А). Он — наделенный харизмой провидец, который готов идти на риск и приветствует преобразования (Е). Он отзывчив и чуток к потребностям других людей, (I).

Идеальный менеджер умеет объединить всех необходимых специалистов, мобилизовав их на достижение поставленных целей, (I). Он создает команду, способную выполнять свои функции самостоятельно, без его контроля, (I). Он оценивает собственную деятельность по результатам работы своей команды.

Он умеет слушать, и слышит не только то, о чем говорят, но и то, о чем умалчивают, (I). Он сознает необходимость изменений, (Е), однако осуществляет их осмотрительно и избирательно, (А). Он проницательно определяет лидерский потенциал своих подчиненных и не боится брать на работу и повышать в должности одаренных, амбициозных людей (I).

Стили неправильного менеджмента

Герой одиночка (Р—)

Делая все сам, Герой-одиночка неизбежно становится “узким местом”. Поскольку он все время занят, в итоге масса незавершенных дел теряется на его столе.

Бюрократ (-А—)

Попросите Бюрократа проанализировать, следует ли вашей компании пытаться проникнуть на нью-йоркский рынок, и он ответит: “Будет сделано”, — и на время исчезнет. Он будет до бесконечности собирать и анализировать данные. Но скорее всего, к тому моменту, когда он вернется со своими рекомендациями, этот рынок уже захватит ваш конкурент.

В то время, как Герой-одиночка оценивает себя по интенсивности своего труда и по его результатам, для Бюрократа критерием оценки служит то, насколько успешно он контролирует систему, пресекает нарушение правил и сводит к минимуму неопределенность. Он прекрасно иллюстрирует закон Паркинсона. Стремясь контролировать каждую мелочь, он увеличивает число подчиненных, но производительность остается прежней.

Поджигатель (—Е)

Неважно, что мы делаем. Неважно, почему мы это делаем. Поджигателя интересует в первую очередь почему бы не. Преобразования. Идеи.

Детали — это ахиллесова пята Поджигателя. (—Е-) их игнорирует. Он пишет масштабное полотно крупными мазками, словно смотрит на топографическую карту с высоты 40 000 футов. Миллион в понимании (—Е-) колеблется от 700 000 до полутора миллионов, тогда как для (-А—) 999 999 — это еще не миллион. Теперь вы понимаете, почему (Е) не ладят с (А).

Поджигатель так поглощен перспективами, что не замечает реальной опасности. Он может поставить организацию под угрозу, безрассудно пытаясь одновременно использовать слишком много возможностей, что заставляет его разбрасываться и распылять ресурсы компании.

Горячий сторонник (—I)

(—I) обладает непревзойденной способностью приспосабливаться. Ему хочется, чтобы все шло гладко. Он старается выяснить, какой план приемлем для большинства влиятельных людей. Иначе говоря, на самом деле он не ведущий, а ведомый. Поэтому я называю его Горячим сторонником.

Горячий сторонник напоминает рыбу, которая наблюдает за подводным течением, стараясь выбрать нужную струю и слиться с ней. Он — политик, который чутко прислушивается к происходящему, стараясь уловить подводное течение.

Горячий сторонник отвергает любое решение, которое накаляет атмосферу, даже если это необходимо для успеха компании.

Горячий сторонник не говорит, что думает он, он спрашивает, что думаете вы. Он чрезвычайно уклончив. Он может сказать что-то вроде:”У меня есть идея, но нельзя сказать, что я принимаю ее безоговорочно”, или: “Я предлагаю объявить о выплате дивидендов, но не знаю, стоит ли это делать”. Он запускает пробный шар, чтобы проверить расстановку сил, прежде чем связывать себя какими-либо обязательствами. Ему непременно нужно определить, откуда дует ветер. Из него получается отличный флюгер: если вы хотите знать, какие изменения скорее всего будут приняты, а какие — нет, понаблюдайте за ним.

Мертвый пень (—-)

В отличии от Бюрократа, Мертвый пень соблюдает правила ровно настолько, насколько нужно, чтобы спокойно дотянуть до пенсии.

Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок. Он понимает собственную уязвимость перед лицом изменений.

Стремясь повысить свои шансы на выживание, он избегает перемен и уклоняется от новой работы и новых проектов. Он ничему не сопротивляется. Сопротивление сделает его заметным, а значит, уязвимым. Он соглашается на все и не делает ничего.

Не забывайте об одном: какое место в городе — самое спокойное, где никто не ворчит и не жалуется?

Кладбище.

Работать вместе

Руководителю, имеющему хотя бы один прочерк, недостает гибкости, чтобы сработаться с тем, кто отлично выполняет соответствующую функцию, а это препятствует формированию взаимного уважения и доверия.

Менеджер, который работает в команде, не должен иметь прочерков в (PAEI)-коде. Ему необходимо обладать минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения любой управленческой функции. Имея представление об областях, в которых он относительно слаб, менеджер отдает должное тем, кто его превосходит, и принимает и даже приветствует других членов команды, отличающихся своей непохожестью на него.

Несколько классических комбинаций

Успех нельзя гарантировать, но есть комбинации, которые изначально обречены на провал. Одна из них -когда вышестоящий (PAei) контролирует (paEI). Что происходит в такой ситуации? (РА) попросту задушит предпринимателя. (раEI) испытывает потребность мечтать и делиться своими проектами. (РАеi) тяготеет к покою, тишине и порядку и будет воспринимать мечты (paEI) как угрозу. Чтобы выжить, последнему придется обрезать крылья своей креативности и напрочь отказаться от своих грез.

Одна из причин, по которым тандем (PAei) и (paEI) чреват катастрофическими последствиями, состоит в том, что (Р) и (А)-функции, по-видимому, осуществляются левым полушарием головного мозга, которое отвечает за логическое, последовательное, рациональное и аналитическое мышление. (Е) и (I)-функциями ведет прежде всего правое полушарие, которое отвечает за интуицию и оперирует более общими, субъективными и менее упорядоченными категориями.

Комбинация (PаЕi) и (pАеI) может оказаться достаточно действенной, если (рАеI) не возражает оставаться на вторых ролях.

Неизбежность конфликта

В реальной взаимодополняющей команде каждый силен в одном и слаб в другом, как любой человек. Члены команды — живые люди, непохожие друг на друга. Одни сильны в том, в чем отстают другие, а значит, трудности в общении и при выработке единого мнения неизбежны.

Когда организация работает без конфликтов? Это возможно, если она состоит из одного человека, который единолично принимает и внедряет все решения. Но в этом случае организации попросту нет. (Впрочем, конфликты неизбежны и здесь, поскольку человек может быть не в ладу с самим собой. Ему так или иначе придется выполнять все те же четыре функции, а они остаются несовместимыми даже в голове одного человека.)

Избежать конфликтов можно в организации, которая состоит из Мертвых пней. Все решения предопределены, и никто не желает ничего менять. Никто не жалуется, потому что всем наплевать.

Умеем ли мы общаться?

Предприниматель или его крайний вариант, Поджигатель, видит глобальные перспективы и целостною картину, думает и действует стремительно, отличается неструктурированным мышлением, а принимая решения, ориентируется на результат.

Администраторы или Бюрократы имеют узкий кругозор, действуют методично и неторопливо, сфокусировавшись на процессе и деталях. Они уделяют много внимания как.

Прирожденные враги

(Р), или Герой-одиночка, стремителен, сфокусирован на локальных проблемах, структурирован и сосредоточен на задачах, деталях и результатах. Это машинист. Он из тех, кто говорит: ”Покажите мне, куда ехать, и уйдите прочь с дороги”. На собраниях он прерывает обсуждение, чтобы сказать: “Послушайте, что делать? Давайте просто пойдем и сделаем это. Не откладывая. Дело должно двигаться. Что нам по-настоящему нужно, так это поменьше болтать и побольше работать”.

(I), или Горячий сторонник, ориентирован на процесс, нетороплив, обладает неструктурированным типом мышления — и благодаря этому наделен политическим чутьем. Он воспринимает вещи глобально, видит целостною картину и может легко меняться, приспосабливаясь к обстановке.

Само собой разумеется, что подобный тандем чреват конфликтами. Стремительный, целеустремленный (Р), как правило, не отличается обаянием и чуткостью. Это огорчает (I), которому хочется притормозить и проверить, как чувствуют себя эти люди. (I) — считает (Р) бездушным мачо, “наемником”, который переступает через людей, потому что равнодушно относится к их чувствам и потребностям.

(Р), со своей стороны, убежден, что (I) безразличны нужды организации. Он считает (I) медлительным и безвольным, одним словом, “бабой”.

Такова хроническая проблема общения с предпринимателями. трудно понять, когда (Е) размышляет, а когда принимает решения. Было ли его “да” настоящим “да” или означало “возможно”. А может быть, на самом деле он имел в виду “почему бы и нет”?

Иногда (Е) просто размышляет вслух, а его подчиненным кажется, что он принимает решение. Они берутся за дело, но задним числом обнаруживают, что приняли за призыв к действию размышления (Е), который имеет обыкновение думать вслух.

Конструктивный конфликт

Сила взаимодополняющей команды — в объединении разных подходов. Но чтобы стать единым целым, команде придется преодолеть различия, порождающие конфликт.

Как уже отмечалось, конфликт неизбежен, более того, это признак эффективного менеджмента. Но он не всегда желателен. Конфликт может быть конструктивным и деструктивным, функциональным и дисфункциональным.

Дисфункциональный конфликт опасен для любой организации. Он может поставить компанию в безвыходное положение, истощить ее силы и даже уничтожить. Организация должна направлять всю энергию на внешний маркетинг: искать клиентов, удовлетворять их текущие потребности и предвосхищать будущие. Когда менеджеры не ладят между собой, энергия, которая нужна для развития компании, тратится на внутренний маркетинг.

Прежде чем мы начнем извлекать выгоду из своих различий, следует признать, что конфликт уместен и необходим и наша задача — превратить его в функциональный.

Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт неизбежно будет носить дисфункциональный характер. Слушая ваши возражения, я буду досадовать, что меня перебивают или мешают осуществить мои намерения, Я не могу ничему научиться. Но, испытывая к вам доверие и уважение, — согласен я с вами или нет, — я открыт всему, что вы говорите, и хотя я вряд ли безоговорочно приму вашу позицию, но учту ее, выстраивая собственную аргументацию.

Ценить многообразие

Давайте определим уважение как готовность прислушиваться к чужому мнению и учиться у каждого, кто способен внести свою лепту в общее дело, как бы сильно он ни отличался от нас с вами.

Коллега — это не тот, кто с вами согласен. Коллега — это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением. Почему? Потому что у того, кто с вами согласен, ничему не научишься. Вы учитесь у тех, кто придерживается иного мнения, в процессе дискуссии, которая произрастает из конфликта между вами. Учиться на разногласиях непросто, но такой опыт обогащает нас благодаря нашим различиям.

Правильное структурирование обязанностей

Чтобы генеральный директор отвечал за свою работу, требуется такая структура информационной иерархии, которая обеспечит его информацией, представленной с разных точек зрения. Это позволит ему судить о достоинствах и недостатках разных мнений и принимать решения. Пока этого не произойдет, можно сколько угодно отправлять генеральных директоров за решетку — ситуация совершенно не изменится.

Если ваш вице-президент отвечает за продажи и маркетинг, он, скорее всего, будет уделять основное внимание продажам, поручив персоналу отдела маркетинга заниматься содействием сбыту, например анализировать структуру и динамику продаж. Вместо того чтобы осуществлять преобразования, то есть выполнять свою задачу, отдел маркетинга останется вторым эшелоном, оценивая результативность и эффективность применяемых методов.

Модель эффективной структуры

Код хорошего менеджера не содержит прочерков. На самом деле желательно, чтобы он успешно выполнял две функции. Так, маркетингом в идеале должен заниматься (РаЕi), продажами — (PAei), а разработкой — (PaEi).

Стиль, соответствующий задаче

Высшее руководство совершает ошибку, составляя команду из себе подобных. (А)-руководитель нанимает других (А), а руководитель (Р)-типа отдает предпочтение (Р). Это верный путь к провалу. Чтобы эффективно решать комплексные задачи управления в ближайшей и долгосрочной перспективе, члены команды должны быть носителями разных стилей, но в тоже время признавать и уважать различия своих подходов.

Бурно развивающейся компании от рождения до стадии “давай-давай” нужен (PaEi)-руководитель. В юности ей в течение продолжительного времени требуется (PAei)-тип, которого вскоре должен сменить (pAEi). В период расцвета организации нужен (paEI)-руководитель.

Стареющей аристократической организации нужен (PaEi). Во время кризиса, когда компания теряет долю рынка и стремительно идет на дно, приходит пора для руководителя, способного исправить положение, — (Paei)-лидера.

• Финансовый отдел налаживает отношения с инвесторами, банками и инвестиционным сообществом и анализирует результаты финансовой деятельности компании. Он должен иметь право критически оценивать маркетинг и разработку новых изделий, чтобы понять, стоит ли вкладывать средства в новый продукт. Такова его задача. Функции (А) и (I) здесь не самые важные. Следовательно, код финансового отдела — (PaEi).
• Код бухгалтерии — (pAEi), причем (I)-функция стоит на третьем месте, а (Р) — на последнем. Такой тип руководителя я называю “зануда”. Хороший бухгалтер обязан быть занудой. Всякий раз, когда вы пытаетесь осуществить стратегические преобразования, хороший бухгалтер-зануда непременно объяснит вам, с какими затратами они сопряжены и почему вам следует быть осмотрительным. С другой стороны, если вы проводите преобразования нечасто, тот же самый бухгалтер должен критически оценить ваше нежелание сдвинуться с места, которое со временем может нанести ущерб компании.

  Почему я против объединения финансового отдела и бухгалтерии? Представьте, что первый выступает против каких-либо инвестиций. Поскольку все знают, что бухгалтерия вечно против всего и вся, негативное отношение финансового отдела к конкретным инвестициям будет воспринято как привычные возражения бухгалтерии, на которые никто давно не обращает внимания. Следовательно, рекомендации финансового отдела вызовут недоверие и, скорее всего, будут проигнорированы (ведь всем известно, что бухгалтерия всегда против): “Это старо как мир!”

  Если отделить финансовый отдел бухгалтерии, к нему будут прислушиваться больше.

• Для работы по развитию персонала требуется (paEI)-тип. Его задачи — расширять кругозор сотрудников, подыскивать высших руководителей, заниматься наймом, обучением, коучингом и организационным развитием, которое меняет культуру организации и ее персонала. Его дело — порождать изменения и управлять ими.
• Задачи производственного отдела — это изготовление, сборка и другие трудоемкие операции. Основное внимание уделяется результативной и эффективной работе, или (РА). Клиент производственного отдела — отдел продаж. Каковы его требования? Продукт или услуга должны иметь необходимое для сбыта качество, поступать вовремя и в соответствующем количестве. Это (Р): что вы для меня изготовите? Следующая по значимости функция — (А). Она заключается в том, чтобы свести к минимуму расходы на изготовление продукта и избежать потерь.
• Задача маркетинга — думать о долгосрочной перспективе. В каких условиях организации предстоит работать в будущем? Какими будут потребности наших клиентов? Роль маркетинга — изыскивать возможности, выявлять грозные предзнаменования и советовать, когда следует рискнуть, чтобы получить результат в будущем. Поэтому код маркетинга (PaEi).
• Отдел продаж составляет графики, распределяет территорию, обучает персонал и старается понять, как добиться успеха по всем направлениям. Следовательно, на втором месте будет стоять (А), за ней следует (I), а потом (Е). Таким образом, код отдела продаж — (PAei).

Правильные люди и общность взглядов и ценностей

Роль лидера

Взаимодополняющая команда не предполагает равенства всех ее членов. Кто-то должен быть лидером.

Быть лидером — значит быть большим пальцем, благодаря которому разные пальцы действуют заодно, становясь рукой.

Есть три основные модели лидерства. Первая — это (PaeI). Такого лидера я называю лидером, меняющим уровень, а иногда — тренером Малой лиги. Далее идет (pAeI) — Воодушевляющий администратор и, наконец, (paEI) — Государственный деятель.

Лидер идеален, когда люди не подозревают о его существовании.

Хороший лидер должен чувствовать, а не только думать, анализировать и рассуждать логически. Ему нужно понимать происходящее не столько головой, сколько сердцем.

Хороший менеджер, а тем более хороший лидер, должен сохранять спокойствие, когда вспыхивает конфликт. Он остается корректным и объективным по отношению к другим людям. Судя по моим наблюдениям, лучшие, наиболее успешные руководители по мере обострения конфликта становятся все более спокойными и невозмутимыми.

Конфликт необходим и неизбежен. Организация, в которой не бывает конфликтов, — это кладбище. Брак, где нет конфликтов, умер, умирает или умрет в ближайшем будущем. Общество, в котором конфликты запрещены законом, например коммунистический режим, заходит в тупик и оказывается неспособным к изменениям.

Поливая не то дерево?

“Организация, созданная гением, которой может управлять даже идиот, куда лучше организации, созданной идиотом, который может управлять только гений”.

В большинстве школ менеджмента не обучают менеджменту. Здесь вас научат бухгалтерии и финансовому делу, дадут основы экономической теории и бихевиористской науки. Но если вы научились измерять прибыли, оптимизировать финансовые ресурсы, разбираться в динамике группового поведения и индивидуальных потребностях, это еще не значит, что вы умеете управлять. Менеджмент — искусство определять, к чему нужно стремиться и как воплотить эти стремления в жизнь, а не просто совокупность перечисленных управленческих навыков. Это нечто совсем иное, чему нельзя научить.

(E) и (I)-функции в отличие от (Р) и (А) не считаются и не должны быть программируемыми.

Главнейшая черта (Е) — способность к нешаблонному мышлению, а основное качество (I) — умение интуитивно чувствовать других людей.

Если расположить четыре стиля менеджмента в зависимости от программируемости принимаемых решений — от наименьшей к наибольшей, мы получим следующую последовательность:

Интеграция (минимальная программируемость решений).
Предпринимательство.
Производство.
Администрирование (максимальная программируемость решений).

Что может организация

Именно такого подхода давно придерживаются в израильской армии. Офицер не может получить повышение, не отслужив какое-то время в разных подразделениях в одном и том же звании. Это дает ему возможность увидеть организацию с разных точек зрения — от шаблонного офицера до командира боевого подразделения.

Лучшие средства для развития (Е) и (I) — это демократизация и децентрализация организации. Это легко объяснимо — чем чаще люди участвуют в принятии решений, тем больше применяются и развиваются (Е) и (I)-навыки.