Роль СЕО: надихати, планувати, навчати

Цей текст – розшифровка подкаста Артема Бородатюка для The CEO News, ведучий – Антон Шулик.

Слухайте подкаст на Apple Podcasts, Google Podcasts, Spotify та YouTube.

– Як виглядають складнощі управління на твоєму рівні? Як виглядає твоя роль?

– У мене питають: на чому ти фокусуєшся? Я фокусуюсь на групі компаній. У нас є Netpeak Core – 14 департаментів, великих та маленьких, які виконують певні функції, що потрібні кожному бізнесу.

Наприклад, коворкінг забезпечує тобі чай, каву, принтер, інтернет – і у тебе вже є більше часу безпосередньо для справ. Щось подібне ми намагаємося зробити для наших бізнесів, але на більш високому рівні. Юридичні особи, договори, бухгалтерія, податкова звітність, рекрутинг, організація івентів – це все великий пул роботи, на який бізнесу не варто витрачати час. Тому ми вирішили, що зробимо окрему компанію з цими платними послугами, що надаватиме їх компаніям усередині Netpeak Group і не тільки.

Рекрутинг, наприклад, ми вивели у окрему компанію Netpeak Recruiting, і кожна компанія може замовити її послуги. Тобто тепер не 20 CEO керують нашим відділом рекрутингу, а відбувається комунікація на рівні «клієнт – замовник».

Це також передбачає зміни на ментальному рівні. Якщо компанію не влаштовують послуги відділу Netpeak Recruiting, вони можуть замовити ці послуги у інших підрядників. Це абсолютно сучасна ринкова економіка.

Тож Netpeak Core є великим бонусом нашої екосистеми. Часто я кажу, що Netpeak Group – операційна платформа і екосистема для розвитку бізнесів, які мають вивести економіку нашої країни з третього світу у перший.

– Але ці речі не створюють competitive advantage проєктів. Вони забирають геморой, але успіх проєктів в іншому. Це тільки сейв часу керівників.

– Так, звісно. Але рекрутинг, найм нових конкурентних гравців можна сміливо вважати УТП. Фінанси – тут також можна все зробити просто, але витрачати дуже багато грошей. Словом, ми економимо тут дуже багато грошей, внаслідок цієї реформи ми зробили все, щоб отримувати win-win на кожному етапі.

Потім, окрім Netpeak Core, є ще послуги Netpeak New – це полігон для апробації нових послуг, які ми згодом передамо Netpeak Core. Ми намагаємося всередині Netpeak New побудувати відділ лідогенерації, який буде над усіма компаніями Netpeak Group, щоб зекономити час та гроші бізнесів. Будь-яка компанія зможе замовляти у цій компанії Appointment Services.

Так само з відділом піару та піар-послугами для компаній групи. У нас кожні два тижні одна з компаній релизить щось цікаве. Наприклад, Saldo Apps випускає фінансовий застосунок, який має замінити російський софт. Це класний інфопривід, про який ми хочемо розповісти всій країні. Однак у Saldo Apps немає піарника. Тож компанія могла б замовити послуги PR-менеджера Netpeak New.

У нас є професійний коуч і це також унікальний додатковий сервіс. Пам’ятаєте серіал «Мільярди», де була Венді, яка могла підійти до людини, сказати п’ять слів і та починала працювати ефективніше? Це, звісно, зовсім не так працює, але все ж послуги коуча дуже корисні.

Я хочу доопрацювати цей спектр різноманітних необхідних послуг у Netpeak Group, які нова компанія може замовляти на більш ранніх етапах життя, до досягнення product-market fit, коли в команді менше 20-30 людей.

Офіційне визначення product-market fit – це коли ти зробив щось, що 100% потрібне людям. Коли ти не встигаєш обслуговувати клієнтів, коли твій саппорт не встигає відповідати на дзвінки, у тебе замало людей для обробки запитів, ти не встигаєш наймати нових людей. Це той момент, який ти не можеш не відчути.

Більшість компаній не досягли і ніколи не досягнуть product-market fit. З 20 компаній, які ми будували та будуємо вже 17 років, тільки тричі ми досягали product-market fit і тільки двічі я це усвідомлював. Вперше – у агентстві Netpeak, тоді замовлень було настільки багато, що ми просто надсилали SMS клієнтам: «Ми відповімо на ваш запит через 173 дні».

До досягнення product-market fit бізнес не має займатися всіма іншими питаннями і саме на питанні забезпечення компаній групи всім необхідним поза досягненням product-market fit я і планую зосередитися.

Тож, якщо відповідати на перше питання, свою роль я зараз бачу у наступному:

1. Добудувати Netpeak Core. Зробити так, щоб ця компанія надавала класні послуги і для наших компаній як внутрішніх клієнтів, і для зовнішніх клієнтів.

2. Налагодити постійний процес запуску та апробації нових послуг Netpeak New, щоб вони розвивали і наші компанії, і ринок.

3. Створити курс з фундаментальними знаннями для наших внутрішніх менеджерів. В певний момент мені натякнули, що я кимось незадоволений і часто повторюю, що людина робить неправильно, однак не кажу, що хочу від людей, аби вони все робили правильно. Тож я вирішив створити курс «Як керувати так, щоб виходило». Я хочу картинку побудови успішної компанії, яка є у мене в голові, розбити на окремі пазли-уроки та зібрати в курс.

Налагодити процес трансляції фундаментальних знань, менторшіп, коучинг – це те, що я вважаю своїм безпосереднім обов’язком стосовно всіх компаній Netpeak Group.

Сюди ж додамо роль інвестора, яку я виконую у різних компаніях. У середньому до BEP компанії ми з партнерами інвестуємо мільйон доларів. Звісно, цю суму отримують не одномоментно, а протягом кількох років.

– Існує формат «CEO на один день». Чи спробував би ти такий формат і для кого? Як би ти це робив?

– Зараз я відмінив дуже багато зустрічей, щоб звільнити час для створення курсу. В принципі, у нас зараз тільки «борд» з CEO один раз на квартал, хоча раніше це могли бути щомісячні чи навіть щотижневі зустрічі. Я прибрав перше за все ці «аудиту»: маркетингу, продажів, SEO, контекстної реклами.

З самого початку, коли ми будували бізнес, мені доводилося глибоко занурюватися в тему та ставати експертом майже в усіх процесах. Тому я збираю ці компетенції в окремі послуги з аудиту, які я також буду надавати менеджерам наших компаній.

Завдяки курсу, я зможу економити час на повторенні очевидних речей: як будувати дашборди, як робити аналітику стосовно клієнтів, як проводити опитування клієнтів, що працюють з вами та тих, хто вже пішов від вас. Це стандартні речі, які я питаю у агентств, SaaS-сервісів та навіть деяких B2C-продуктів.

Тож, крім цього курсу, я створюю алгоритми таких аудитів. Алгоритм «CEO на один день» там також буде, однак я зроблю його останнім. Там будуть прості питання, зокрема, пункт: «Покажи свій календар. Скільки у тебе зустрічей?». Якщо у людини сім і більше зустрічей в день, його робота, скоріш за все, буде неефективною, тож йому потрібно буде змінити свій підхід до організації зустрічей. Про це, до речі, в моєму курсі також буде окремий урок.

Коли я налаштовую процеси так, що можу поїхати на Web Summit, наприклад, і згодом на роботі у свій «вільний день» мати нуль зустрічей, – це свідчить про те, що все добре налаштовано. У мене поки це не так.

– Розумію, про що ти. Не треба намагатися все встигнути. Комусь можна написати, зустріч з кимось запланувати на майбутнє. А у моменті – зустрічатися з тим, з ким тобі подобається, забезпечувати собі якийсь human touch.

– Зараз в Україні існують дві платформи, де можна купити час менторів: «Ментори в тилу» та «Прожектор». Це новий тренд на ринку.

– Так, перед вебсаммітом мене занесли в базу «Менторів в тилу» – з чеком $200 за годину, при цьому всі гроші йдуть на користь ЗСУ. Спочатку я був скептично налаштований, мовляв, ніхто у мене це не замовить. Однак майже одразу отримав запит від одного підприємця. Певно, це буде формат консультації «CEO на годину» 🙂

– Так, у мене також була одна така сесія і мені дуже сподобалось:
1. Сам факт, що тебе обирають.
2. Ти створюєш цінність.
3. Гроші пішли на ЗСУ.

– За якої умови ти відмовишся від ідеї продукта або MVP, який ви вже запустили?

– У мене завжди з цим були проблеми, проте зараз я відмовляюся від продукту, якщо не можу знайти product-market fit або ідеї як його знайти закінчилися. Коли ми бачимо, що немає 40% very disappointed серед клієнтів – розуміємо, що потрібно закривати проєкт.

– Тобто, якщо бачите, що немає бажання продовжувати, потрібно закриватися?

– Справа не у бажанні. У нас є одна компанія, де у фаундера закінчилося бажання щось робити, але, якщо я як інвестор бачу, що він сам втомився, а ідеї по досягненню product-market fit ще є, то ми просто візьмемо когось іншого.

– До речі, що робити, якщо CEO, який має бути рушієм всього процесу, вигорів?

– Якщо взагалі нічого немає, ми закінчуємо цю історію. Якщо там якийсь бізнес є і він важливий для нашої екосистеми, ми його розвиваємо далі, навіть з маленьким ARR, до 5 мільйонів доларів на рік.

У нас декілька проєктів, де фаундер відійшов від справ, скоро буде кейс, де фаундер стане HR-директором, бо просто кайфує від роботи з людьми.

– В Google це називають individual contributor. Досить часто керівниками ставлять людей, які не хочуть ними бути. Google каже, що для зростання в компанії не обов’язково бути менеджером. Можна бути менеджером, а можна експертом, individual contributor. Бо найгірша річ, яку можна зробити в компанії – це поставити на керуючу посаду людину, яка не хоче брати на себе обов’язки та нести відповідальність.

– У мене є три правила щодо найму та просування людей, на що я дивлюся:

1. Адекватні амбіції – коли людина хоче зростати та розвивати щось нове.

2. Бажання та вміння вчитися.

3. Здатність працювати.

Коли ці три якості є в людині, її варто розвивати. Навіть якщо є вільний час, ця людина пише стратегію компанію, або досліджує тренди, або шукає потенційних А-гравців.

Бути керівником – велика відповідальність, тому зараз ми намагаємося одразу нікого не просувати на позицію керівника, а ставити певні чек-поінти. Взяти людину на позицію виконуючого обов’язки (acting), подивитися за три місяці на її результати. Якщо все гаразд – ставимо нові цілі.

До речі, це ще одна мета мого курсу – створити систему відбору. Я показую конспект своїх уроків людям, які хочуть стати менеджерами, і питаю: «Чи дійсно ви готові все це робити? Чи подобається вам це?», – і отримую відповіді: «Ні, я не готовий, я не думав, що це стільки відповідальності».

У мене є внутрішній канал «Айс качає», де я збираю ці уроки для наших менеджерів. Іноді, коли хтось з CEO хоче перевести людину на менеджерський рівень, я кажу: «Зачекай, хай ознайомиться з тим, що на нього чекає», і додаю в цей чат. Здебільшого людям подобається та вони з цікавістю читають матеріали, але є випадки, коли потенційні менеджери давали задню вже на цьому етапі.

– Як виглядає ідеальний CEO, який не є фаундером?

– На мій погляд, у гарного CEO мають бути п’ять функцій:

1. Стратегія.

2. Люди.

3. Комунікація з менеджерами, інвесторами.

4. Execution. Я виступаю за те, щоб разом з CEO був COO, який б контролював, як люди виконують завдання. Бо коефіцієнт GTD у CEO має бути високим, незалежно від того, чи сам він все контролює, чи просто добре налаштував систему.

5. Досягнення цілей, які сам CEO і запропонував.

CEO – найбільш автономна, вимоглива людина, якій все потрібно, він сам все і всіх організовує. Він приходить до акціонерів і каже: ось як я хочу зробити, ось як я організував систему стимулювання та інші процеси. Ідеальний акціонер – нічого не робить. CEO має бути найбільш зібраним та ефективним у компанії.

Вячеслав Бурда каже, що компанії потрібно рятувати від власників – і я розумію, про що йдеться. Коли власник сам генерує ідеї для CEO, починає ставити йому завдання, він стає на позицію підприємця, відбувається мішанина ролей. У нас більшість компаній так і працюють, на жаль. Тобто власник, який вже відійшов від справ, розповідає, скільки у нього вільного часу, що у нього є CEO, що все робить сам. Однак потім йде і ставить таски цьому CEO і навіть не вважає це неправильним. А CEO зазвичай мовчить і не каже, що йому потрібні не таски, а цілі.