«Жесткий менеджмент. Заставь людей работать на результат» — в цитатах

Книга Дэна Кэннэди «Жесткий менеджмент. Заставь людей работать на результат» вредна для требовательных и жестких менеджеров, но полезна для мягких и излишне нежных.

Рекомендую тем, кому стоит поработать над своей требовательностью, и хочу поделиться самыми яркими цитатами.

Более подробный конспект — по ссылке.

Истинная природа отношений «работник-наниматель»

• Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы.
• Может вы удивитесь, но я не думаю, что здесь что-то неправильно и не считаю, что сотрудники плохие люди из-за того, что у них в голове 13, 30, 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует вас. Я не собираюсь винить людей в том, что у них свои приоритеты. Ожидать противного просто глупо.
• Ваш бизнес — это ваша жизнь, и ваша жизнь — это ваш бизнес. Они взаимосвязаны и неразделимы. Но это не так для ваших работников. Пусть это вводит вас в ступор, но у каждого из них есть собственная жизнь. У них в голове куча такого, о чем вы едва ли задумываетесь: цены на газ, на салат-латук или на билеты в кино. Они думают: “Наконец-то пятница!” Вы думаете: “Мне нужно еще один день поработать на этой неделе”.

Синдром Вилли Ломана поражает менеджмент

• Руководитель, заискивающий любви и одобрения у подчиненных, ставит себе крайне невыгодное и весьма опасное положение и точно не сможет работать эффективно.
• Одна из моих любимых “фронтовых баек” — о владельце компании с 22 отделениями, разбросанными по трем штатам, и головным офисом, который связывает три отдельных бизнеса в один. После трех лет работы этого владельца со мной к нему пришла его давняя помощница и сказала: “Вы были намного лучше, пока не начали слушаться этого Кеннеди” и “Я не хочу здесь больше работать”. Следует отметить, что за эти три гола прибыли компании увеличились почти на 35%. Поэтому мой клиент вежливо предложил своей помощнице поискать другое место работы, где ей будет лучше. Как бухгалтер, он понимал. что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна.

Программа

• Программа — это принятый способ решения задач.
• Но если у вас нет программы, то нет и особых причин рассчитывать, что ее будут выполнять, верно?
  Я не говорю о смертельно скучных, шаблонно-заумных должностных инструкциях. Я говорю о четко сформулированных, сопровождаемых примерами и недвусмысленно доведенных до сведения и Билла, и Бетти правилах, как и что делать, куда ходить, что и кому говорить. Если у вас нет программы, ваши сотрудники придумают ее за вас. И это они расскажут новичку, что нужно делать. Когда вы даете людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем.

Нанимай медленно, увольняй быстро

• В бизнесе ждать и надеяться — тактика неуместная. А именно так и поступают слишком многие управленцы. Надеются на чудо, на стихийное улучшение. Поэтому, по итогам одного совершенно не научного опроса с участием доброй сотни моих клиентов, я резюмирую, что обычно нанимателю требуется от 6 до 18 месяцев чтобы уволить сотрудника, о котором уже известно, что он плохо работает, не поддается воздействию, отравляет обстановку на предприятии, вредно действует на остальных и вообще всему мешает.

Как найти полезных сотрудников и дилеров

• Чем ближе отношения с человеком, тем сложнее строго выстроить рабочее взаимодействие, не переходя в личности.
• Вы должны относиться к вашему бизнесу, как к военной операции, навязывая работникам и дилерам военные стандарты ответственности и подотчетности, требуя результатов и не принимая никаких оправданий.
• С подчиненными вы должны твердо выдерживать курс. Здесь нет места никакой жалости. Никто не будет относиться к вашему бизнесу, как вы, и никто не будет столько в него вкладывать: если дело пойдет прахом, наемные работники пойдут и найдут новое место, но вы-то здесь на крючке.
• Политику “Никаких оправданий” нужно четко и недвусмысленно объяснять в самом начале любых трудовых отношений. На собеседовании в кандидатом и при первой встрече с потенциальным дилером. В письменной должностной инструкции или в письме-приглашении новому дилеру. Все должны ясно понимать, что вы никому не даете спуску.
• Это идет вразрез с общепринятыми взглядами, зато полностью соответствует стратегии “убегающего продавца” — чем жестче требования вы ставите для кандидатов, тем лучшие придут к вам заниматься.
• Если человеку просто “понравилась” вакансия и он нацелился привычно заполнить анкету — в онлайне или “заглянув” к вам в контору — или послать по электронке резюме, нужно выставить на его пути несколько необычных препятствий, которые легко отсеют несерьезных и нецелеустремленных.

Воры, как мы

• Вы будете горячо это отрицать, но сейчас в вашей компании сотрудники воруют.
• Вопрос только в том, как именно, сколько и как часто. По всей вероятности, это довольно большая дыра, через которую уплывают ваши доходы. Дыру можно и нужно заткнуть. Это способ немедленно увеличить доходы, не вкладывая ни копейки в дополнительную рекламу, маркетинг, новую продукцию, новых клиентов или сотрудников.
• Я уверен, что вы считаете себя честным, этичным, высокоморальным человеком. Но в этом примере вы только что украли деньги и оправдали свой поступок, ни на миг не перестав считать себя честным, этичным, высокоморальным — пока я все не испортил. Здесь-то и зарыта собака. Любой из нас найдет способ оправдать свои дурные поступки и не считать себя ни лжецом, ни мошенником, ни вором.
• Нам с вами, чтобы совершить кражу, нужно три условия:
  — мнимая или реальная нужда;
  — возможность оправдать свой поступок;
  — уверенность, что кража сойдет с рук.

Разбитые окна, разрушенный бизнес

• Самая лучшая, правдивая и полезная бизнес-книга из всех, что я читал — а это более 300 штук — книга Майкла Левина “Разбитые окна, разрушенный бизнес” (Broken Windows, Broken Business).

  В бизнесе “разбитым окном” может оказаться замызганный прилавок, неудачно выложенный товар, неупорядоченное место или работник-грубиян. Что-то материальное, вроде облупившейся краски на стене, или символическое — например, взимание с покупателей товара платы за обслуживание. Когда клиент звонит с вопросом, как собрать велосипед, а его заставляют 20 минут ждать на линии, — это разбитое окно. Когда покупательница спрашивает, почему она не может вернуть кофточку, которая ей не подошла, а ей отвечают: “Такие у нас правила”, — это “разбитое окно”.

• Вы должны не только принять политику “нулевой терпимости” в отношении разбитых стекол в своем бизнесе. Вы должны быть ею одержимы. Скажите себе, что мелочей не бывает. Ничего нельзя спускать на тормозах. Ни одного сотрудника, испортившего имидж вашей компании в глазах клиента, нельзя оправдать “неудачным днем”.

Менеджмент на сегодня и на завтра

• Даже если у вас один подчиненный, вы должны иметь собственный, четко определенный взгляд на менеджмент, а также лидерские навыки.
• Люди — ваш главный ресурс и в то же время ваша главная сфера ответственности. Если ключевые члены команды разделяют ваши цели и взгляды, вкладывают силы, труд и страсть в ваше дело, то успех обязательно придет.
• Жизненно важно понимать, что от ясного видения целей зависят глубина и сила энергии, с которой ты будешь эти цели преследовать. Расплывчатые идеи не воплощаются.
• Многие предприниматели не могут воплотить в жизнь собственное видение будущего, поскольку настойчиво воспринимают бизнес как работу. Работа — это то, что делают. Бизнес — это то, что создают. Хочешь успеха — работай над своим бизнесом, а не в бизнесе. Здесь есть огромная разница.
• Конечно, начиная свое дело, ты сам работаешь в нем. Но если завязнешь в борозде, сразу положишь предел росту своего бизнеса, а себя прикуешь к мотыге — фактически поставишь сам на себя наемную работу, только без премий и отпусков.

“Комфортное” рабочее место или продуктивное?

• Берегитесь “синдрома серого человека” — конторы, где все серое: лица, одежда, мысли. Но я уверен, что и непрерывный детский утренник с клоунами вашему бизнесу не нужен.
• В начале своей карьеры, едва окунувшись в рекламный бизнес, я тоже представлял себе, как отвязные творческие личности, курнув хорошей хорошей травки, жонглируют идеями. В действительности создание эффективной рекламы выглядит совершенно иначе.
• Получать удовольствие от работы, от коллектива, делать то, что знаешь и умеешь, гордиться своей работой и видеть отдачу — совсем не то же самое, что превращать работу в веселье.
• Имейте в виду: большинство книг, воспевающих “креативный бизнес”, просто смакуют байки и распространяют легенды, проталкивающие и без того легко продающуюся идею — будто достаточно создать комфортную рабочую среду и пустить счастливых людей там резвиться, и прибыль так или иначе появится. Эти книги почти или вовсе ничего не говорят о строгой режиссуре.
• Всякое “веселье” на работе полезно, только если комбинируется с другими важными компонентами, ни один из которых не “весело” ни обсуждать, ни налаживать. Если вы попытаетесь скопировать себе только одно “веселье”, то рано ил ипоздно окажетесь клоуном в совершенно не веселом шоу под названием “слушание дела о несостоятельности”.

Жесткий менеджмент на быстрорастущих предприятиях

• Каждому члену команды нужно кристально ясно видеть главные пружины, которые продвигают ваш бизнес вперед и обеспечивают тот результат (прибыль), который только имеет значение. Бизнес должен стать общим делом для всех — ни больше не меньше — и тогда все будут равняться на одну цель.
• Ваша задача как лидера — сформировать этот направляющий образ и заставить людей поверить в него: да, вам придется убеждать их не один день, но в итоге ради вашей цели они пройдут сквозь стену. Нельзя рассчитывать, что люди посвятят себя общему делу, если не дашь им ясно понять, зачем и как именно они этому делу помогают.
• Каждому своему сотруднику с первого дня работы я внушаю стремление когда-нибудь открыть собственное дело. Я постоянно напоминаю им, чтобы усваивали все бизнес-уроки, которые преподносит работа в нашей небольшой, быстрорастущей компании, — это поможет в будущем успешно управлять собственным делом.
• Обычно делегирование полномочий сотрудникам дает им большую самостоятельность, а мне экономит время. Если я буду постоянно решать ВСЕ, никто из них от этого не выиграет. Иногда они ошибаются, но это не страшно: я никогда не наказываю людей за то, что они идут на небольшой просчитанный риск. Куда более страшный грех в моей компании — не стремиться сделать дело лучше.
• Мы открыты для общения практически на любые темы с каждым из наших сотрудников. Что я, что мой партнер по бизнесу — несостоявшиеся педагоги, и нам нравится разъяснять людям те или иные материи. На всех уровнях нашей компании мы взрастили культуру самостоятельности и ответственности, и люди не только генерируют прибыль, но и следят за издержками.
• Когда вы растете, т.е. действительно достигаете чего-то, вас неизбежно будет окружать хаос. Что называется, не разбив яйца, омлет не приготовишь.
• Нанимайте невинных и бравых, а не нытиков
• Можно быть “жестким” и даже “безжалостным”, уважая людей. Эти вещи вполне совместимы. Зачастую “безжалостный” означает только, что откровенны с ближними. Они говорят, что “безжалостны”, когда не согласны с тем, что вы утверждаете… однако, когда согласны, скажут что-то вроде “говорит, как есть”. Как человек, воспитанный на Среднем Западе, я считаю, что правда, даже шокирующая, — лучшая политика.

Управление по цифрам (нужные числа)

• За 30 лет, поработав более чем с тысячей клиентов, я убедился, что больше всех делают денег и лучше всех богатеют те, кто знает свои цифры на любой день и любой миг хоть задом наперед, хоть вверх ногами, хоть наизнанку.
• СНХдУХ — сколько не хватает до “Уже хорошо”.
• СНХдУХ — довольно занятный параметр ,который вряд ли использует кто-нибудь кроме меня. Много лет назад я подсчитал, сколько для меня будет “уже хорошо”. “Уже хорошо” (УХ) — это сумма, инвестированная в прибыльные фонды и неприкосновенная, которая позволит вам до конца своих дней не работать за деньги. Вы должны думать про УХ, независимо от того, хотите ли вы оставить достойное наследство потомкам или вас вполне устраивает вариант “предсмертного банкротства”.

Как грамотно выйти из бизнеса

• От того, что мои показатели были на какой-то небольшой процент выше средних по отрасли, ценность моей компании вышла примерно вдвоем больше, чем ценность моей компании вышла примерно вдвое больше, чем ценность средней. Превосходство в рентабельности повышает ценность круче, чем экспоненциально. Этот принцип работает в любой сфере бизнеса. Если ваши ключевые показатели хоть немного выше среднего уровня, ваш бизнес можно продать значительно дороже среднего по отрасли.

Круги поддержки

• Общаться нужно только с людьми, которые укрепляют в вас мотивацию, воодушевляют, радуются вашим достижениям, чей успешный деловой или жизненный опыт в интересной вам области заставляет вас всерьез относиться к их мнениям и идеям.
• Круг №6 состоит из писателей, не только современных, у которых вы находите и заимствуете идеи и сведения, у которых ищете мудрого совета. Любой бизнес-лидер — увлеченный читатель. Если вы не читаете, то сильно проигрываете. Среди книг, которые стоит прочесть, — биографии и автобиографии успешных предпринимателей.
• Книги-наставления признанных экспертов, мнения и стратегии вроде вот этой моей книги.