«Цель. Процесс непрерывного совершенствования», Элия Голдратт — избранное

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (Еще не оценили)
Загрузка ... Загрузка ...
A A A

Не часто встречаю книги, которые с первых страниц цепляют так, что уже просто не можешь отложить ее до «когда появится время». Одна из таких редких книг — бизнес-роман (не думал, что такой жанр вообще существует) «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» за авторством Элия Голдратта. Элия Голдратт — человек, который создал «Теорию ограничений». Сама теория ограничения — это методология менеджмента через нахождение и управление «ключевыми точками». По большому счету теория Элия — это банальный здравый смысл. Но видимо для упрощения понимания читателями Элия вместо какой-нибудь статьи на Forbes написал серию бизнес-романов, а вместо привычных слов — ввел новые «как бы» термины. Я понимаю и разделяю его подход, так как иногда для того, чтобы изменить уже привычный алгоритм мышления, необходимо специально разговаривать на «другом языке». «Другой язык» слышат и понимают без связи с уже привычным языком, поэтому так намного легче получается изменить понимание уже известного.

Короче говоря, книгу я очень рекомендую. Она вообще про то, как главный герой Алекс должен был за короткий период времени разрулить проблемы на заводе. Вся теория ограничений — она, вроде бы, для заводов. Но напомню, что считаю теорию ограничений — здравым смыслом, а здравый смысл полезен в бизнесе любого типа. Посему считаю важным прочитать этот бизнес-роман каждому управленцу.

Вот так выглядит обложка:

Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Вот так выглядел сам Элияху (летом 2011 его не стало):

А вот так выглядит то, что я хочу в этом посте перечитывать. К сожалению, до сих пор я не придумал другого решения борьбы с тем, что человеческий мозг так легко со временем забывает. Если я где-то путешествую, то я фотографирую, чтобы вспоминать, в каких местах или эмоциях я был. А если я что-то читаю, то не жалею бумаги и маркера, а потом 2 час на структурирование всего этого дела в посте.

В общем, поехали.

1. Про цель.

1.1. Производительность — это действие, направленное на приближение фирмы к достижению ее цели. Действие, приближающее фирму к достижению ее цели, является производительным. Действие, не приближающее фирму к достижению ее цели, не является производительным.

1.2. Понятие “производительность” не имеет смысла, если ты не знаешь, какова твоя цель.

1.3. Качество само по себе не может быть целью. Качество важно, но целью не является.

1.4. Три показателя, являющиеся основными для определения того, что делает фирма деньги или нет: прибыль, рентабельность инвестированного капитала (ROI) и денежные потоки (Cash flows).

1.5. Итак, вот что является целью: делать деньги путем увеличения чистой прибыли при одновременном увеличении прибыли на инвестированный капитал и одновременном увеличении денежных потоков.

1.6. Проход — это деньги, которые приходят. Товарно-материальные ценности — это деньги, которые в настоящий момент находятся внутри системы. А операционные затраты — это деньги, которые мы должны выплатить для того, чтобы обеспечить проход. Один показатель для входящих денег, один — для денег, находящихся внутри, и один — для выходящих денег.

— Алекс, целью является не само по себе сокращение операционных затрат. Целью не является улучшение одного показателя в оторванности от двух других. Целью является сокращение операционных затрат и сокращение товарно-материальных ценностей с одновременным увеличением прохода, — объясняет Иона.
— Ладно, с этим я согласен, — говорю я. — Но если мы сократим операционные расходы, а уровень товарно-материальных ценностей и проход останутся неизменными, разве наше положение не улучшится?
— Улучшится, только при том условии, если вы не увеличите уровень товарно-материальных ценностей и/или не уменьшите проход, — говорит он.

2. Шаги теории ограничений (ТОС)

ШАГ 1. Определить ограничение (я) системы.
ШАГ 2. Решить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничения системы.
ШАГ 3. ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению.
ШАГ 4. “РАЗВИТЬ” ограничение (я) системы.
ШАГ 5. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ!!! Если предыдущий шаг привел к устранению ограничения системы, вернуться к шагу 1, но не допустить чтобы ИНЕРЦИЯ привела к появлению ограничения системы.

3. Про бутылочное горлышко (про ограничения системы).

3.1. Вы должны понять, что ресурсы у вас на заводе относятся к двум типам. Один тип — это то, что называют бутылочное горлышко. Ну а другой, очень просто, — не бутылочное горлышко.

Бутылочное горлышко — это любой ресурс, мощность которого равна или ниже спроса, который он должен удовлетворить. а не бутылочное горлышко — это ресурс, мощность которого выше спроса, который он должен удовлетворить.

Вы уже поняли, что нельзя приводить мощность в состояние сбалансированности со спросом. Что вы должны делать — приводить в состояние сбалансированности с рыночным спросом поток продукта через завод. Это, кстати, одно из девяти правил, выражающих отношение между бутылочными горлышками и не бутылочными горлышками и объясняющих, как нужно управлять заводом. Я повторю еще раз: сбалансируйте поток, не мощность.

3.2. Черт возьми, я проработал на этом заводе двадцать лет. И знаю, где обычно возникаю проблемы. Я сделаю список участков, на которых у нас может не хватать мощностей. По крайней мере, это сузит сферу поиска и может сохранить нам время.

Стейси поворачивается к нему.
— Слушай, а ты подкинул мне идею. А что, ели нам спросить у экспедиторов? Они должны знать, каких деталей все время не хватает т в каких цехах они их ищут.

3.3. Мы не должны рассматривать каждый участок отдельно и стремиться урезать там мощности. Мы должны стремиться к оптимизации всей системы. Некоторые ресурсы должны иметь больше мощности, чем другие. Те, что в конце линии, должны иметь больше мощности, чем те, что в начале, и иногда намного больше.

3.4. Увеличение мощностей завода достигается за счет увеличения мощностей исключительно бутылочных горлышек.

3.5. Реальные затраты в бутылочном горлышке — это общие затраты всей системы, деленные на количество часов, которое бутылочное горлышко занято производством.

3.6.

Как мы можем оптимизировать эксплуатацию бутылочных горлышке? Существует две основные области, на которые вам надо обратить пристальное внимание. Во-первых, необходимо сделать так, чтобы время в бутылочных горлышках не разбивалось. Каким образом оно разбивается? Например, когда бутылочное горлышко простаивает во время обеденного перерыва. Или когда оно производит обработку деталей, которые уже имеют какой-то дефект или которые приобретут дефект при последующей обработке из-за халатности рабочего или несовершенного метода управления процессами. Еще один способ разбазаривать время бутылочного горлышка — это пропускать через него детали, которые на самом деле не нужны.
— Вы имеете в виду лишние детали?
— Я имею в виду все, на что у вас не непосредственного спроса, -отвечает он, — Поскольку что происходит, когда в данный момент вы накапливаете товарно-материальные ценности, которые не сможете продать в течение последующих месяцев? Вы жертвуете сегодняшними деньгами во имя будущих денег. Вопрос только в том, выдержит ли это ваш денежный поток?
— В таком случае сделайте так, чтобы бутылочное горлышко обрабатывало только то, что будет способствовать получению прохода сегодня… а не через девять месяцев, — Это один способ увеличить мощность бутылочного горлышка. Другой способ увеличить мощность бутылочного горлышка — это снять с него часть нагрузки и перенести ее не на бутылочные горлышки.

3.7. До настоящего момента мы решали, какой из просроченных заказов проталкивать, исходя из того, кто громче кричал, — продолжаю я. — С настоящего момента просроченные заказы получают приоритет над всеми остальными. Заказ просроченный на две недели, получает приоритет над заказом, просроченным на одну неделю, и так далее.
— Мы несколько раз уже пытались так делать, — говорит Стейси.
— Знаю, но на этот раз главным будет то, что мы обеспечим, чтобы бутылочные горлышки обрабатывали детали для просроченных заказов с учетом этого же самого приоритета.

3.8. Уровень использования не бутылочного горлышка определяется не его собственным потенциалом, а каким-либо другим ограничением системы.

3.9. Когда вы заставляете не бутылочное горлышко делать больше работы, чем этот станок, производительность этим вы не увеличиваете. Напротив, вы делаете совершенно противоположное. Вы создаете избыток товарно-материальных ценностей, что противоречит цели.

Привидение ресурса в действие и его использование — это не синонимы.

Он объясняет, что в обоих правилах “использование” ресурса означает использование его таким образом, который продвигает систему к цели. А “задействование” — это то же самое, что нажать на этом станке кнопку Пуск, и станок будет работать независимо от того, принесет эта работа пользу или нет. Таким образом, на самом деле максимальный уровень задействования не бутылочного горлышка — это акт максимальной глупости.
— И эти правила подразумевают, что мы не должны стремиться оптимизировать каждый ресурс системы.
— Система, состоящая из локальных оптимумов, совсем не является оптимальной системой, напротив, это не очень эффективная система.

— Я, кажется, поняла причину проблемы, — говорит Стейси. — Мы запускаем материал в систему быстрее, чем бутылочные горлышки могут его обрабатывать.

3.10. Фрезерные станки не являются естественным бутылочным горлышком. Вы сами превратили их в бутылочное горлышко.
Он объясняет нам, что с увеличением прохода возможно создать новые бутылочные горлышки. Но большинство заводов имеет столько избыточной мощности, что для того, чтобы это произошло, требуется огромное увеличение прохода.

3.11.

Иона кивнул и подтвердил:
— Да, верно. Вам нужно найти способ запускать в систему материала для красных деталей в соответствии — и строго в соответствии — с тем, когда бутылочные горлышки нуждаются в материале.

3.12. Час потерянный в бутылочном горлышке, — это час, потерянный во всей системе.
Час, сэкономленный в не бутылочном горлышке, это иллюзия, — объявляю я.

3.13. Вы должны знать моделирование. понимать, каким образом оно предсказывает получение прохода и почему важно определить, где в будущих действиях возникнет “бутылочное горлышко”.

4. Про цепь.

4.1. Любая организация должна рассматриваться как цепь. Прочность цепи определяется самым слабым звеном, тогда первым шагом на пути улучшения деятельности организации должно быть определение самого слабого звена.

4.2. На самом деле оказывается не важно, с какой скоростью каждый из нас может двигаться или движется. Кто-то там впереди, ведущий сейчас отряд, идет быстрее, чем со средней скоростью, пусть его скорость будет три мили в час. Ну и что! Помогает ли его скорость отряду в целом двигаться быстрее для того, чтобы получить больший системный доход? Нисколько. Каждый из мальчиков в колонна идет немного быстрее, чем идущий сразу за ним. Хоть кто-нибудь из них помогает отряду двигаться быстрее? Ни капли. Герби идет со своей более низкой скоростью, и он диктует системный доход для отряда в целом. Получается: тот, кто движется медленнее всех в колонне, диктует проход.

5. Про постоянство необходимости работать над ограничениями.

5.1. Я думаю, проблема многих других подходов состоит в том, что, как только первый слой проблем решен и кризис устранен, за этим следует “УФ! Справились! А в мире ТОС вы спрашиваете себя: “Куда переместилось ограничение и что я могу сделать, чтобы устранить его?”.

5.2. Теория Ограничений рассматривает систему как целое и говорит: “Послушайте, как только вы найдете ключевую точку и внедрите там улучшения, то получите значительные результаты. После этого вы должны найти следующую ключевую точку, или ограничение”.

6. Про осознание нового.

6.1. Если я тебе просто скажу, что делать, ты, без всякого сомнения, потерпишь поражение. Для того чтобы правила начали работать, ты должен разобраться сам.

6.2. Поразительно, насколько глубоко в нас сидит то, чему нас учили и что мы практиковали, но над чем мы сами никогда не задавались трудом подумать. “Надо задавать вопросы, а не давать готовые ответы!” Мне нужно научиться этому!

6.3. Предлагать новые ответы, когда ты пытаешься переубедить того, кто слепо следует общепринятой практике, совершенно неэффективно.

6.4. В моем представлении наука — это не больше, чем понимание того, как устроен мир и почему он так устроен. Наши научные знания на любой данный момент — это просто состояние нашего понимания. Я не верю в абсолютные истины. И боюсь подобных взглядов, потому что они препятствуют поиску путей, ведущих к более глубокому пониманию. Каждый раз, когда мы полагаем, что у нас есть окончательный ответ, прогресс, развитие науки и поиск более глубокого понимания останавливается. Однако понимание мира не самоцель. По моему убеждению, к знанию необходимо стремиться для того, чтобы сделать мир лучше — сделать жизнь совершеннее.

6.5. Если ты не отличаешься от большинства людей на земле, то массу вещей ты воспринимаешь как само собой разумеющиеся, и поэтому ты о них даже не задумываешься.

6.6. ТОС помогает понять смысл вещей. Часто ученики даже из обеспеченных и благополучных семей учатся только потому, что их родители хотят, чтобы они чего-то достигли. Но учеба сама по себе не имеет для них смысла. Она не представляется им жизненной. Они учатся только потому, что у них есть все способствующие этому факторы. Вы представляете, чего могли бы добиться эти дети, если вместо того, чтобы обеспечивать их готовыми ответами, которые они должны заучивать, мы предоставляли бы им информацию таким образом, чтобы это заставляло их находить собственные ответы.

7. Просто правильные фразы, которые нет смысла структурировать.

7.1. Диагностирование пациента ничем не отличается от диагностирования организации.

7.2. Я остаюсь сидеть у себя в кабинете, наслаждаясь тем, что мы собираемся снизить эффективность некоторых операций, чтобы сделать весь завод более производительным. В это никогда не смогли бы поверить на пятнадцатом этаже (в штаб-квартире).

7.3. Определение должно быть сформулировано очень точно. Нечеткое определение не просто бесполезно, оно опасно.

7.4. Управление данными само по себе не обеспечит больший контроль над ситуацией.

7.5. Стимул к выживанию оказывается сильнее ошибочных убеждений.

7.6. Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах.

7.7. Почти каждая крупная фирма каждые пять-десять лет проходит через эти колебания от централизации к децентрализации и обратно.

7.8. ТОС: мы реагируем, а не планируем.

7.9. Чего мы просим? Возможности ответить на три простых вопроса: “Что изменить?”, “На что изменить?” и “Как обеспечить перемену?”. По сути дела, то, чего мы просим, — это самые основополагающие умения, которыми должен обладать руководитель. Подумай над этим. Если руководитель не знает, как ответить на эти три вопроса, можно ли называть его руководителем?

8. Такие ощущения я испытываю пару раз в неделю и это — норм :).

Какой бы степени энтузиазма я ни ожидал от моего аппарата в связи с моей образовательной поездкой на выходные … его нет. Может быть, я полагал, что мне будет достаточно войти и открыть рот, делясь с ними моими открытиями, как они тут же будут обращены в новую веру очевидностью ее правоты. Но этого не происходит.

Я стою перед ними рядом с переносной доской, на которой закреплен большой блок бумаги. Его листы исписаны короткими диаграммами, которыми я сопровождал мое объяснение. На него у меня ушло два часа. Время близится к обеду, а они так и не впечатлены.

Глядя через стол на лица смотрящих на меня, я понимаю, что они не знают, что им делать со всем тем. о чем я сейчас говорил.

9. А это — то ощущение, которое я собираюсь испытать в рамках 1 года.

Все заняты делом. Запуск этой большой сделки действительно прибавил всем работы. Я единственный не знаю, чем заняться. У меня такое ощущение, будто я тут больше не нужен. Куда делись те дни, когда разрывался телефон, когда я метался от одного важного вопроса к другому, когда в сутках не хватало часов?

Все эти звонки и совещания были тушением пожаров, напоминаю я себе. Нет пожаров — нет и тушения. Теперь все идет гладко, почти слишком гладко.

10. И напоследок — отзыв одного предпринимателя, который работает по ТОС.

10.1. Как бы то ни было, фирма несла убытки, и я это отчетливо понимал. К тому времени я уже не сомневался, что с помощью Теории Ограничений смогу придумать, как решить проблему. У меня ушло три-четыре недели, прежде чем в конце туннеля забрезжил свети я стал понимать, что происходило и как это можно было решить. Этот месяц я продержался только потому, что твердил себе: “Без паники, без паники. Спешка не поможет. До тех пор, пока мы не придем к прорывной идее, никаких перемен я делать не собираюсь”. Я просто сидел, думал и обсуждал с людьми, как мы можем решить проблему, до тех пор пока мы не нашли решения. Это одна из сильных сторон Теории Ограничений: в подобных случаях вы знаете, что в конце концов придете к прорывной идее.

При любой проблеме мы стремимся в первую очередь идентифицировать ограничение. Для меня это стало чуть ли не мантрой, если хотите: прежде чем двинемся дальше, давайте определим ограничение.

Большинство проблем в бизнесе возникает из-за недостаточного фокусирования. Я думаю, что, если бы людей попросили кратко описать нашу компанию, они бы сказали, что это очень фокусированная организация. Мы не стремимся быть всем для всех. Мы ограничиваемся теми областями, которые, как мы знаем, дают нам в каждый данный момент наибольшую прибыль. Мы работаем над одним и тем же ограничением пять лет.

ТОС изменил мое мышление. Вместо того чтобы думать, что все происходящее крайне сложно и неуправляемо, я понял, что систему можно правильно анализировать и она управляема. Это был мой первый значимый прорыв, и многие, из тех, кого я позже этому обучал, прошли через такой же прорыв. Выход есть — его надо найти!

p.s. Короче говоря, если вы чем-то управляете или что-то создаете и если вы постоянно испытываете дефицит времени и ресурсов, то вам обязательно надо мыслить по теории ограничений: ищите слабое звено (= бутылочное горлышко = ограничение системы) и делайте его сильным.

Рубрика: