Про мышление человека

19 минут видео, которые дадут знаний о мозге больше многих книг

Джил Боулт Тейлор получила возможность для исследования мозга, о которой вряд ли мечтал хоть один специалист: она перенесла обширный инсульт и наблюдала, как функции ее собственного мозга – движения, речь, самосознание – отказывали одна за другой. Поразительную историю Джил поведает в рамках своего выступления на Ted (на английском, но есть русские субтитры). Удивительно, как проявляется эзотерика после отключения левого из полушарий мозга. Как будто мозг человека — это и есть противостояние непознанного с наукой.

Рекомендую к просмотру.

Сбалансированная система показателей — тезисы

Сбалансированная система показателей (ССП) (Balanced Scorecard) — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП — это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение с учетом KPI.

ССП

Пару дней назад в Netpeak для начальников отделов была корпоративная лекция на тему сбалансированной системы показателей. Вел ее специалист по внедрению подобных систем. Чтобы с легкой душой выкинуть бумагу с записями ряда тезисов из лекции, я и пишу этот пост.

Читать дальше

Алан Пиз: человеческие отношения

Алан Пиз — наверное самый известный из иностранных ораторов, на выступлении которого мне удалось побывать. У меня не было особо времени подготовиться к семинару (изучив его предмет и суть) поэтому небольшой неожиданностью стало то, что тема была вовсе не привычный «бизнес», а — человеческие отношения. Собственно, так и назывался семинар. Спасибо, кстати, компании Veda за приглашение на мероприятие!

Алан Пиз

Читать дальше

Боязнь потери (loss aversion)

«Боязнь потери» (loss aversion) представляет собой простую идею, согласно которой неудовольствие от потери чего-то, что мы уже считаем своим, например денег, оказывается гораздо сильнее, чем удовольствие от получения той же суммы. К примеру, подумайте о том, насколько бы вы были счастливы, обнаружив в один прекрасный день, что благодаря крайне удачной инвестиции величина вашего инвестиционного портфеля выросла на 5 %. Сравните это чувство с огорчением, возникающим, когда вы обнаруживаете, что в следствие неудачной инвестиции величина портфеля снизилась на 5%. Если ваше расстройство от потери сильнее удовольствия от приобретения, это означает, что вы подвержены боязни потери (однако не спешите впадать в панику – этим «недугом» страдают большинство людей).

Боязнь потери

Помните эксперимент, который провел Дэн Ариэли в Индии? Напомню, что при разных условиях участникам эксперимента предлагалось пройти ряд испытаний (конкурсов, игр). В зависимости от разной мотивации участники проходили эти конкурсы с разной степенью успешности. В какой-то момент Дэн добавил в этот эксперимент элемент боязни потери. Сделано это было таким образом — участникам был выплачен значимый бонус. Затем им объяснили:
— если в ходе какой-то игры они достигнут очень хорошего результата, то команда Дэна ничего у них не заберет;
— при достижении хорошего результата заберем половину вознаграждения за эту игру;
— если же им не удастся достичь даже хорошего результата – вся сумма бонуса подлежит конфискации :).

Логично предположить, что вроде как риск потерять деньги должен мотивировать участников на результат еще больший, чем просто «заработать» денег (напомню, что кроме бонуса они могли получить и деньги за успешное прохождение конкурсов). Эксперимент закончился уже после второго участника…

Читать дальше

Избыточная мотивация — Позитивная иррациональность Дэна Ариэли
  • 4
  • 979
  • 1

Пожалуй самой интересной книгой со времен прочтения Peopleware («Человеческий фактор» Тома Демарко и Тимоти Листера) стала «Позитивная иррациональность» Дэна Ариэли.

Дэн Ариэли

Данная книга имеет одно качественное отличие от тонны той мукулатуры, которую нынче принято продавать за сумасшедшие деньги под соусом «бизнес-литературы». Отличие заключается в том, что вместо сборника субъективных мыслей, в «Позитивной иррациональности» каждая теория автора проверяется результатами его экспериментов или исследований. Кроме всего прочего, Дэн Ариэли приводит такие эксперименты, результаты которых при первом приближении кажутся парадоксальными. Именно поэтому книга и содержит в своем названии слово «иррациональность». Можно сделать вывод, что если бы мистер Спок и существовал в реальности, то он точно не мог бы быть землянином.

Книга Дэна Ариэли читается легко и содержит уйму полезной информации для всех, кто интересуется не только бизнесом, но и психологией. Выделенные мною фрагменты заняли 22 листа А4 и в привычном мне одном посте все это дело не поместить. Поэтому все эти интересности я буду выкладывать в разных постах посвященных одной теме или одному эксперименту. И первый из них — про мотивацию.

Читать дальше

О принципе 10% самого сурового босса США

Джек Уэлч (Jack Welch родился 19 ноября 1935 года в городе Пибоди, штат Массачусетс) став президентом General Electric разработал, так называемую, схему учета человеческого фактора, суть которой состоит в разделении сотрудников на три категории — А, B и C.

1. В категорию «А» входят сотрудники-лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: они должны быть максимально энергичными, умеющими мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда исполнять обещанное.

2. Категорию «В» — «сердце» компании — составляют компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличает только одно — меньшая инициативность.

3. К категории «С» относятся сотрудники, которые показывают худшие результаты из-за лени или неспособности выполнять свою работу.

Исходя из этой схемы, Уэлч внедрил для своих топ-менеджеров жесткую пропорцию — 20-70-10, которой они должны придерживаться при оценке работы персонала. То есть каждый руководитель обязан был выделить среди своих сотрудников 20% наиболее инициативных представителей категории А и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было.

От сотрудников категории «C» нужно было нещадно избавляться. Именно они и входили в ежегодно увольняемые 10% сотрудников. Комментируя увольнение работников категории «С», Уэлч говорил: «Это непросто. Никому не нравится принимать трудные решения. Кое-кто считает жестоким и неэтичным увольнение «слабых десяти процентов». Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, которые не дают им перспектив для роста и возможностей разбогатеть. В GE все построено на другой схеме: мы стараемся найти хороших, сильных сотрудников и помочь им по мере сил. Меня можно обвинить в том, что я перегибаю палку. Но я следую моему главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары».

Процедура сокращения управленческого персонала была не менее радикальной, но несколько отличалась от «селекции» исполнителей. К менеджерам Уэлч относился с большим вниманием, оценивал не только результаты их деятельности за текущий период, но и потенциал. Управленцы в GE тоже были разбиты на категории:

1. Справляющиеся со своими обязанностями и разделяющие новые ценности компании — кандидаты на повышение.
2. Не справляющиеся со своими обязанностями и не принимающие новые ценности компании — кандидаты на увольнение.
3. Разделяющие новые ценности, но не справляющиеся со своими обязанностями — кандидаты на обучение.
4. Справляющиеся со своими обязанностями, но не принимающие новых ценностей компании — кандидаты на перевоспитание.

Судьба менеджеров из первых двух групп не вызывала вопросов, с остальными отношения складывались сложнее. Не справляющимся со своими обязанностями единомышленникам пытались помочь: обучали, повышали их квалификацию, переводили на другие направления работы, где они могли проявить себя более успешно. Нелояльных новому курсу профессионалов пытались «обратить в веру», но чаще всего с ними все-таки приходилось расставаться. Стратегия подбора руководящих кадров изменилась: преимущество стали отдавать собственным сотрудникам.

Когда читаешь о каких-то подходах и тактиках работы, то всегда возникает резонный вопрос — а чего он добился своими методами? Уэлчу удалось сломать устоявшиеся стереотипы: в результате проведенных преобразований компания избавилась от многих непрофильных направлений деятельности и бесперспективных производств, число работников сократилось с 412 до 222 тыс., производительность труда значительно повысилась. Управленческая структура GE обрела гибкость, повысилась эффективность принимаемых решений, в компании стал привычным творческий, энергичный и гибкий подход к решению поставленных задач. Цена роста эффективности была высокой, но такие жесткие, даже жестокие методы управления позволили превратить GE в одну из самых дорогих корпораций мира.

14 принципов Деминга

В 2010 г. исполнилось 110 лет со дня рождения Эдвардса Деминга — американского специалиста, одного из создателей теории системного подхода к управлению качеством, которая применяется в большинстве высокоэффективных компаний в странах с развитой рыночной экономикой.

Уильям Эдвардс Деминг разработал 14 ключевых прин­ципов, которые были основой уро­ков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Эти заповеди применимы и к малым пред­приятиям во многих сферах. Мне они очень понравились, посему приведу их ниже. Есть над чем поработать :) !

1. Сделайте своей постоянной целью непрерывное совершенствование продукции и услуг, чтобы стать конкурентоспособной компанией, сохранить свое место в бизнесе и обеспечить людей работой.

2. Воспримите новую философию. Нельзя более смиряться с обычно принятым уровнем ошибок, задержек, дефектов в материалах, брака в работе. Вся компания должна быть вовлечена в процесс постоянного улучшения качества системы и всех видов деятельности.

3. Перестаньте полагаться на контроль как средство достижения качества. Оно должно быть заложено в продукт с самых первых этапов его создания.

4. Покончите с практикой выбора поставщиков только на основе цены на их продукты. Вместо этого требуйте серьезного подтверждения их качества. Стремитесь получать данный конкретный продукт только у одного поставщика, установив с ним долговременные отношения, основанные на взаимном доверии.

5. Улучшайте постоянно систему планирования, производства, оказания услуг с тем, чтобы совершенствовать каждый процесс и вид деятельности в компании и таким образом снижать затраты.

6. Введите в практику современные методы подготовки кадров для всех сотрудников, включая руководство, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого сотрудника компании.

7. Перестройте практику руководства людьми. Управляющие всех уровней должны помогать сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом, нести ответственность не за количественные, а за качественные результаты работы, и стать лидерами в деле постоянного улучшения работы компании.

8. Искорените атмосферу страха с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо всей компании.

9. Устраните барьеры между подразделениями. Исследователи, разработчики, производственники, агенты по сбыту, сотрудники административных служб должны работать в единых группах, чтобы решать проблемы, возникающие с продуктами и услугами.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Они лишь вызывают враждебное отношение. Основная масса причин плохого качества и низкой эффективности порождается системой, и их решение находится за пределами компетенции рядовых работников.

11. Устраните практику выдачи необоснованных количественных заданий рядовым работникам и количественных показателей руководителям. Выполнение заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, и достигается ценой снижения качества.

12. Дайте возможность работникам гордиться своим трудом. Откажитесь от практики ежегодных аттестаций, количественных оценок деятельности работников и управляющих за достижение поставленных количественных целей.

13. Внедрите обширную программу обучения всех работников. Поощряйте их стремление к самоусовершенствованию. Источником успеха в достижении конкурентоспособности служат знания.

14. Вовлеките весь персонал компании в работу по ее преобразованию. Это — дело каждого. Создайте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно подталкивать к внедрению вышеперечисленных 13 принципов, и начните работу по преобразованию компании в этом направлении.

p.s. Также мне понравилась уже проверенная мною нехитрая, но довольно универсальная идея усовершенствования процессов в виде цикла:
«планирование — исполнение — проверка — корректирующее воздействие».

Идея довольно проста: прежде чем что-то предпринять, необходимо составить план, а после его реализации надо проверить, а соответствует ли результат задуманному, и если нет, то внести коррективы в план для начала следующего цикла, который постоянно повторяется, каждый раз приводя к улучшению результата того или иного процесса.

Что такое поток?

Поток — это не село в Болгарии, как вы всё это время думали.

Поток – это состояние глубокого, почти медитативного погружения в работу. В этом состоянии человек испытывает легкое чувство эйфории и не замечает течения времени: «Я начал работать, а когда оторвался, прошло уже три часа».

Человек не прикладывает сознательных усилий, потому что работа, кажется, идет потоком. Вы часто бываете в этом состоянии, поэтому мне не нужно его описывать.

Не все виды работы требуют состояния потока для достижения хорошей производительности, но для любого, кто связан с проектированием, дизайном, разработкой, письмом или подобными задачами, поток – необходимость. Это задачи, требующие сильного импульса. И только в потоке подобная работа продвигается хорошо.

К сожалению, поток нельзя «включать» по желанию. Требуется медленное погружение в предмет, не менее пятнадцати минут концентрации, прежде чем появится это состояние. В период погружения вы особенно чувствительны к шуму и остановкам. Шумная среда может затруднить или сделать невозможным вход в поток.

p.s. Практически дословная цитата из книги «Peopleware». Об этом состоянии ни раз думал, но определения этому не знал. Очень понравилось, как и то, что под катом.

Читать дальше